воскресенье, 28 октября 2018 г.

Добро пожаловать!

Если смотреть на дату, эта заметка выглядит как запись из будущего, но я сделал ее давно, а пометил будущей датой просто для того, чтобы она всегда висела первой.

Меня зовут Николай Осейко. Я решил записывать свои мысли и комментарии в этом блоге, наивно рассчитывая, что это может быть кому-нибудь из вас, уважаемые читатели, интересно. Если нет - ну, не обессудьте, можно не читать :-)

Добро пожаловать!

вторник, 3 февраля 2015 г.

Управление стрессом: ошибайтесь!

Широко распространенное представление о стрессе как о чем-то, связанном с криками и ссорами, неточно или, выражаясь аккуратнее, точно не до конца. На самом деле нас часто окружают невидимые источники стресса. При этом с нами ничего особо скверного может и не происходить, однако фоновая психоэмоциональнцая нагрузка высока и в нашем организме, хотим мы этого или не хотим, запускаются многочисленные и разнообразные биохимические реакции.

Эти реакции, в свою очередь, приводят к появлению симптомов, которые тоже весьма разнообразны. Например - повышенная усталость, головная боль, раздражительность, ухудшенное настроение, сниженный аппетит, апатия, выраженное ощущение безразличия. В документах и в почтовой переписке возрастает количество опечаток. Рабочие задание систематически не выполняются в срок. Растет недовольство собой, раздражительность.

Все перечисленное очень плохо. Длительный стресс приводит, как минимум, к ухудшению самочувствия и профессиональному выгоранию, как максимум - к психическим расстройствам и, через психосоматику, к очень серьезным проблемам со здоровьем.

За более подробной информацией как о симптомах, так и об источниках стресса (стрессорах) я без стыда и совести отправляю интересующихся в гугл, поскольку эта заметка не диссертация и даже сотой доли соответствующих сведений здесь привести не получится.

Поэтому поговорим мы сегодня только об одном источнике стресса - страхе. Страх - тоже очень широкое понятие, бояться человек может много чего - смерти, тяжелой болезни, взбучки от начальника, финансовых проблем и т.д. и т.п. Однако один из самых вредных страхов, мешающий нам быть успешнее в жизни - это простой и неприметный страх неудачи.

К этому стрессу нас тщательно готовят с 2 до 22 лет. Бабушка, садик, школа и вуз последовательно приучают нас к абсолютно неправильной мысли, что у любой ситуации, задачи, проблемы есть одно и только одно правильное решение.

Как же управлять стрессом, связанным со страхом неудачи? Увы и ах, но таки придется перестать ее бояться. Секретов здесь всего два.

Во-первых, для этого всего лишь как следует подумать о ней. Ведь чаще всего мы стараемся прогнать от себя мысли о возможной неудаче… Но ведь все, что нас не убивает, делает нас сильнее. Ну, как минимум, опытнее…

Во-вторых, для успеха в жизни нам, как воздух, нужна практика неудач. Такая практика помогает выработать привычку после неуспеха встать из лужи, отряхнуться и снова пробовать.

В общем, я не дам гарантии, что у вас обязательно получится, если вы попробуете сделать что-то значительное в своей жизни. Зато я дам твердую гарантию, что у вас ничего не получится, если вы не попробуете.

Ошибайтесь!

вторник, 23 декабря 2014 г.

Нужен ли вам кадровый резерв?


А как же, - так и просится на язык быстрый ответ. Куда ж без него? Это ведь наши самые достойные, проверенные-перепроверенные, тщательно отобранные сотрудники!

Этот ответ подразумевает, что продвижение внутренних кандидатов на руководящие должности всегда лучше, чем приглашение варягов со стороны.

Давайте подумаем, так ли это?

Вот, к примеру, давеча назначили иностранцев руководить несколькими из министерств. И продолжаются разговоры о том, что нужно всячески способствовать привлечению на госслужбу кандидатов из бизнеса. Выходит, что, несмотря на наличие системы кадрового резерва в подавляющем большинстве государственных структур, иногда все-таки лучше приглашать кандидатов со стороны.

Конечно, вряд ли в коммерческих организациях найдутся примеры столь же эпические по масштабу казнокрадства, как в некоторых министерствах и иных госорганах нашей родины. Поэтому и сравнивать одно и другое не очень корректно.

Не очень корректно, но все же возможно. И поэтому, назначение внутреннего кандидата становится далеко не бесспорным делом, если при замене конкретного руководителя вам представляется достаточно очевидным, что без изменения корпоративной культуры новую стратегию развития бизнеса не реализовать.

Ведь корпоративная культура – это практически коллективное бессознательное, человеку изнутри системы в голову вообще может не прийти шальная мыль о том, что что-то можно сделать совсем по-другому, ибо «у нас так принято».

Важно при выборе кандидата учитывать не только существующую культуру бизнеса («впишется или не впишется»), но и целевую («справится с перестройкой или не справится»). То есть ту, которой пока нет.

Вот и получается, что в некоторых случаях лучше пригласить руководителя со стороны…

А если уж и завершить новогоднюю колонку на приятной волне, то слава Богу, что не назначили иностранца руководить министерством образования и науки. Ведь если бы назначили, стало бы ясно, что еще несколько лет будет продолжаться этот чудовищный эксперимент над учителями, школьниками и студентами. А так остается хоть небольшая надежда, что МОН будет в 2015 году решено сжечь дотла, ибо вреда для страны от него много, а пользы практически никакой…


четверг, 13 ноября 2014 г.

Эффективность HR-процессов

Сразу сделаю оговорку – заметка будет не о деятельности HR-департамента, а о бизнесе в целом. По той простой причине, что управление персоналом в компании – ответственность вовсе не менеджеров по управлению персоналом, а всех тех, у кого есть хотя бы один подчиненный. Поэтому качество процессов подбора, адаптации, обучения, оценки, продвижения, внутренних коммуникаций и всех остальных, связанных с сотрудниками, напрямую влияет на результаты работы бизнеса в целом.

Есть ли у нас основания думать что за 15-20 лет существования Human Resources в Украине эффективность работы с персоналом заметно выросла?

Увы, нет никаких особых оснований так думать. Мы припозднились к моменту, когда в мире формировались основные подходы к работе с персоналом и поэтому потратили слишком много лет на перевод и изучение иностранных HR-инструментов, которые или уже потеряли, или теряют свою актуальность у нас на глазах.

Возьмем базовую проблему, связанную с мотивацией. Огромное количество инструментов работы с людьми в бизнесе построено на классике «стремление к удовольствию – избегание наказания» и эти инструменты до сих пор кое-как работают в отношении большинства сотрудников, увы. Если бы вообще не работали, было бы проще их менять на новые…

Беда же в том, что система кнута и пряника работает чем дальше, тем хуже. При этом HR-ы старшего поколения, которые еще помнят, кто такой Маркс, чаще всего вообще не знают, кто такие Пинк и Ариели. Остается надеяться, что HR-ы младшего поколения не будут их путать с певицей и стиральным порошком и не будут думать, что книги по поведенческой экономике не нужны просто потому, что на обложке нет заветных букв H и R.

Мораль: если мотивы, которые двигают вашими сотрудниками, вам непонятны (или вы думаете, что понятны, но на самом деле понимаете их смутно), эффективность работы отдельных сотрудников в вашем бизнесе будет низкой. А уж говорить об эффективности взаимодействия между сотрудниками я не буду вообще, чтобы не портить настроение под конец заметки.

В общем, читайте книжки Дэниела Пинка и Дэна Ариели! Искренне рекомендую.

понедельник, 22 сентября 2014 г.

Поиск талантов в современных условиях

Несмотря на высокую психологическую науку, участвующую в выработке правил "найма лучшего кандидата», меня не оставляет чувство, что в этой сфере остается много проблем. Из общения с коллегами я вижу, что рекрутеры (неважно, внутренние или внешние) стараются изо всех сил, а нареканий со стороны заказчиков (внутренних или внешних) на качество кандидатов меньше не становится.

Хочу отметить как минимум одно место, которое осложняет процесс: это лежащая в основе сегодняшних процедур найма наша двойная уверенность, что таланты на рынке труда есть, и что их там «достаточно» много.
Дефицит талантов стал уже общим местом, о нем пишут деловые СМИ, о нем говорят на профильных конференциях, на него ссылаются менеджеры, оправдывая неудачи бизнеса.

В абсолютных величинах талантов, наверное, меньше не становится. Но в связи с резким расширением возможностей для эффективных сотрудников на глобальном рынке труда, локальному рынку остаются крохи. А если к этому добавить понятную озабоченность внутренней ситуацией в стране, то картина выходит совсем печальная. В итоге: утечка мозгов ускоряется и на рынке труда действительно приходится вступать в борьбу буквально за каждого хорошего кандидата.

Как ее выиграть?

Наверное, пора от реактивного подхода в подборе переходить к проактивному. 

Реактивный работает так: реагируем на уже возникшую потребность – собираем пул доступных кандидатов, которым в принципе интересна вакансия – проводим предварительный отбор – предоставляем заказчику выбрать лучшего кандидата из нескольких финалистов. 

Это стандартный подход, он работает уже десятилетиями, работу получит «лучший из доступных».  

Одна из самых главных проблем – дефицит времени. Следствие первое – как правило, смотрим только локальный рынок, в лучшем случае – всю Украину. Следствие второе, не очень заметное, но очень вредное: с кандидатом обсуждается ситуация «здесь и сейчас». Т.е. временной горизонт переговоров сужается в точку: «начало работы через три недели, условия вот такие, можете приступить?»

Проактивный работает так: определяем пул ключевых позиций - начинаем спокойно мониторить рынок по ним – потихоньку, без нажима, знакомимся с кандидатами – находим талант, докладываем руководству.

Это возможный подход, его только пробуют некоторые компании. Качество такого подбора потенциально выше, работу может получить «лучший из лучших».

Проблема в проактивном подходе: руководители не готовы отвлекаться от текущих вопросов бизнеса и тратить время на обсуждение «неактуальных сейчас» кандидатов.

Но есть и очевидный плюс: нет дефицита времени. Например, ничего не мешает договориться о начале работы через 6 или 12 месяцев. И обсуждать можно не только начальные условия, но и карьерные перспективы таланта на несколько лет вперед.