вторник, 9 августа 2005 г.

Геометрия и бизнес (эссе 2005 года)

В основании геометрической иерархии сущностей лежит точка. Точка не имеет размерности и не имеет размеров, она есть ничто, ничтожество. Точка может иметь только свою координату, так сказать, «адрес». Только по адресу мы можем отличить одну точку от другой.

В самом низу иерархии бизнеса находится раб. Раб имеет только имя и принадлежность своему хозяину. Раб не имеет дохода, его невозможно сравнивать с другими рабами по этому критерию. Мы можем отличать одного раба от другого только по имени («адресу»). Раб хочет еды и зрелищ, как можно больше зрелищ, и хочет их даром. Но получает от хозяина только еду и работает 16-18 часов в сутки. Раб знает только хозяина и безумно его боится. Раб — абсолютный исполнитель, практически механизм. Раб не имеет достижений и не может остаться в истории. Раб не имеет размерности, он есть ничтожество. И твердо знает это, не питая иллюзий.

Раб никогда не бывает счастлив.

Следующий уровень в геометрии — отрезок. Он уже имеет размер (длину). Два отрезка сравнимы по длине. Отрезок ограничен двумя точками (начало и конец) и, хотя и имеет некоторую ориентацию (направление) на плоскости, не имеет понятия о том, что такое плоскость, так как не знает ничего, что лежало бы за пределами его линии. Все, что он может себе представить, — это «больший» отрезок или «меньший» отрезок (это размер) и отрезок, который находится на родной линии «слева» или «справа» (это адрес).

Следующий уровень в бизнесе — наемный рабочий (исполнитель). Он имеет только доход (зарплату), и мы уже можем сравнивать двух работников по этому критерию. Он тратит на жизнь все заработанное, работая по 8-10 часов в сутки. Он хочет получать как можно больше при фиксированных затратах труда. Но он легко заменяем и поэтому получает в качестве зарплаты ровно столько, сколько стоит аналогичный труд на рынке. И не получает ничего, кроме зарплаты. Наемный работник не может назначать цену за свой труд. Максимум, что его ждет, — добавка за новый уровень исполнительского мастерства. Он, как и раб, всего боится, особенно перемен и, как следствие, а) полностью привязан к своей работе (в худшем случае — навсегда) и б) лишен шансов на карьерный рост. Наемный работник одномерен, как отрезок. Он может кичиться время от времени размером своей зарплаты, но в большинстве случаев не питает иллюзий, чувствуя ограниченность, «однонаправленность», «линейность» своих мыслей. Рабочий для выполнения своих функций применяет знания и механизмы, имеет возможность увеличивать как объем выполненной работы (просто работая «больше», это чаще), так и производительность труда (это гораздо, гораздо реже). Первое в далеком прошлом могло быть достижением и даже, при наличии определенных перекосов в общественном сознании, войти в историю (например, Стаханов).

Наемный рабочий исключительно редко бывает счастлив.

В геометрии после отрезка идет квадрат (для упрощения будем рассматривать только правильные, «равносторонние» сущности). Квадрат двумерен, он имеет два размера — длину и ширину. Квадрат также имеет площадь, как произведение его длины и ширины. Он ограничен 4 точками и 4 отрезками. Квадрат может иметь некоторую ориентацию в трехмерном пространстве («горизонтальный», «наклонный», «вертикальный»), но не имеет понятия об этом, так как не знает ничего о том, что лежит за пределами его плоскости. Для него «реальны» понятия «длиннее-короче» и «уже-шире», иметь «большую» или «меньшую» площадь, а также «находиться где-то» в пределах родимой собственной плоскости.

В бизнесе после наемного работника идет наемный менеджер (руководитель). Он имеет доход (зарплату) и некоторую свободу в принятии решений (уровень ответственности, он же — уровень должности). Мы можем сравнивать двух менеджеров по этим критериям. Наемный менеджер работает по 10-15 часов в сутки (так называемый «ненормированный рабочий день»). Он хочет получать как можно больше денег и власти (уровня, статуса). Он не так легко заменяем и поэтому может получать в качестве зарплаты немного больше, чем стоит аналогичный менеджер на рынке труда. Кроме зарплаты (в широком смысле — компенсационного пакета), наемный менеджер хочет иметь и имеет «статус». Он волен назначать цену за свою работу в очень небольших пределах. В худшем случае он, почти как раб и наемный работник, боится перемен и, как следствие, а) полностью привязан к своей теперешней должности или к своей теперешней фирме (в наихудшем случае — навсегда). В лучшем случае наемный менеджер не просто активен в своей фирме, делая карьеру, но и смотрит по сторонам, то есть активен на рынке труда. И может увеличивать свой доход и статус при карьерном росте в своей фирме или при смене места работы. Но при возросшем статусе вместе с доходами увеличиваются и расходы… Поэтому он тратит на жизнь почти все заработанное, откладывая только на летний отпуск и на «машину-квартиру» (реже в прошлом, но все чаще в наши дни). Наемный менеджер может кичиться время от времени размером своей зарплаты и уровнем должности, но в большинстве случаев не питает иллюзий, чувствуя свою ограниченность и ощущая, что все мысли крутятся в плоскости «деньги-статус». При выполнении своих функций применяет знания и навыки управления людьми, а также наемных рабочих и механизмы; имеет возможность увеличивать как количество подчиненных (с карьерным ростом, это чаще), так и эффективность управления подчиненными (это гораздо, гораздо реже). Первое в недалеком прошлом могло быть достижением и даже, при наличии определенных перекосов в общественном сознании, войти в историю (например, Ли Якокка).

Наемный менеджер редко бывает счастлив.

В геометрии после квадрата идет куб. Куб трехмерен, он имеет три измерения — длину, ширину и высоту, а также характеризуется объемом, как произведением его длины, ширины и высоты. Он ограничен 8 точками, 12 отрезками и 6 квадратами. Куб может иметь некоторую ориентацию в гиперпространстве, но не имеет понятия об этом, так как не знает ничего о том, что лежит за пределами его трехмерного пространства. Для куба «реальны» понятия «длиннее-короче», «уже-шире», «выше-ниже», иметь «больший» или «меньший» объем, а также «находиться где-то» в пределах родного трехмерного пространства.

В бизнесе после наемного менеджера идет предприниматель — владелец собственного бизнеса. Он имеет доход (прибыль от бизнеса), качественно иную свободу в принятии решений и право на самореализацию (часто — на определенный «каприз», на «отличительные элементы»: очень широкий экран плазмы в домашнем кинотеатре, очень швейцарские часы, очень быстрая машина, очень дорогое хобби, загородный коттедж, яхта и т. п.). Предприниматели часто сравнивают себя друг с другом по этим критериям. Владелец собственного бизнеса работает от 4-6 часов (бизнес идет неплохо, стабилен, и стабилен уже давно) до 16-18 часов в сутки (иногда из-за текущих проблем, но чаще причиной является так называемый «трудоголизм», психическая болезнь мозга). Он хочет получать как можно больше денег, больше свободы в принятии решений и больше самореализации при наименьших затратах времени. В пределах своего бизнеса он незаменим и поэтому может получать доход намного больший, чем его наемные работники и наемные менеджеры, вместе взятые. Кроме прибыли, владелец бизнеса получает статус «хозяина своего дела». Он способен увеличивать прибыль своей фирмы, но обычно — в небольших пределах, порукой тому служит сам механизм рынка (как только некий бизнес становится особенно успешным, у него сразу начинают появляться последователи-конкуренты). В худшем случае владелец бизнеса, почти как раб и наемные работник и менеджер, боится перемен и, как следствие, полностью привязан к своему теперешнему бизнесу (в наихудшем случае — навсегда). В лучшем случае он, добившись успеха, спокойно за хорошую цену расстается с бизнесом, чтобы искать новый уровень самореализации в новом бизнесе. Владелец бизнеса часто кичится своими достижениями, но в большинстве случаев все же не питает иллюзий, чувствуя ограниченность своей реальности и ощущая, что вся жизнь проходит в замкнутом трехмерном пространстве. При выполнении своих функций он применяет знания, опыт и навыки управления людьми, а также наемных менеджеров, наемных рабочих и механизмы подбора кадров. Имеет возможность увеличивать размеры бизнеса (чаще) и эффективность управления собой (реже, гораздо реже). Первое легко заметно снаружи, и сегодня, при наличии определенных перекосов в общественном сознании, вполне считается достижением, на наших глазах входя в историю (например, Билл Гейтс).

Владелец бизнеса иногда бывает счастлив.

После куба в геометрии идет четырехмерный куб (он же гиперкуб). Гиперкуб имеет четыре измерения — длину, ширину, высоту и еще что-то, а также характеризуется размером («гиперобъемом»), как произведением его длины, ширины, высоты и того самого еще чего-то. Он ограничен 16 точками, 32 отрезками, 24 квадратами и 8 кубами. Гиперкуб может иметь некоторую ориентацию в пространстве пяти измерений, но не имеет понятия об этом, так как не знает ничего о том, что лежит за пределами его родного четырехмерного гиперпространства.

Обычно нам трудно представить что-то, имеющее больше трех измерений. Последним, кто придумал нечто четырехмерное (а именно — единое «пространство-время» в рамках специальной теории относительности) и не запутался при этом, был некто Альберт Эйнштейн. За это он честно, без всяких перекосов в общественном сознании, вошел в историю.

В бизнесе после владельца бизнеса — предпринимателя идет инвестор.

Он имеет доход (прибыль от своих вложений в различные бизнесы), полную свободу в принятии решений, полную свободу самореализации и стремление помочь в самореализации другим людям. Мы можем сравнивать инвесторов друг с другом по этим критериям. Инвестор практически не работает в общепринятом понимании этого слова. Он анализирует, размышляет, выбирает, придумывает, изобретает и принимает решения, которые воплотят в жизнь другие люди. Инвестор стремится к счастью своих близких и своих соратников. Его самого нет в этом списке, поскольку чаще всего он давно уже счастлив. В пределах своего собственного Пути он абсолютно незаменим, поэтому получает в качестве награды весь мир, то есть гораздо больше, чем наемные работники, наемные менеджеры и владельцы бизнесов, вместе взятые. Инвестор способен неограниченно увеличивать прибыль от своих вложений, но обычно не ставит перед собой такой цели. Он не кичится своими достижениями, зная цену любому хвастовству. При выполнении своих функций он применяет знания, опыт, навыки управления людьми и мудрость, а также предпринимателей, наемных менеджеров, наемных рабочих и механизмы. Имеет возможность увеличивать эффективность управления собой и старается помогать делать это же другим. Последнее в будущем вполне сможет считаться достижением и даже, при наличии определенных перекосов в общественном сознании...

Как уже было сказано выше, инвестор почти всегда счастлив. Поэтому ему и принадлежит весь мир.

Завершая рассказ о геометрических сущностях, заметим, что низшие сущности обычно могут наблюдать сущности высшие только в рамках своих понятий и представлений. Так, отрезок увидит квадрат, пересекающий его родную линию, только в виде отрезка изменяющейся длины. То есть — в виде проекции высшей сущности на доступное наблюдателю количество измерений. Независимо от того, насколько больше измерений у наблюдаемого объекта. Отрезок сможет увидеть и «понять» и квадрат, и куб, и гиперкуб только в виде отрезка, так сказать, «примеряя на себя»…

И в мире бизнеса мы тоже наблюдаем нечто похожее. Наемный рабочий судит что о начальнике отдела, что о Джордже Соросе только по размеру получаемого ими дохода. Два менеджера вполне могут «мериться пузом», в смысле зарплаты и размера своего отдела. Два владельца могут обсуждать чей-то доход, количество подчиненных или крутизну коллекции яиц Фаберже, но редко при этом упомянут о том, скольким людям этот кто-то помог самореализоваться или стать счастливыми. А зря. Ни одно яйцо Фаберже в мире не стоит счастья одного отдельно взятого человека .

воскресенье, 20 февраля 2005 г.

Оплата труда и эффективность

Набрел в сети на собственную статью где-то трехлетней давности (приблизительно 2004 или 2005 год). Пробежал глазами - актуально по-прежнему :-) Копирую сюда целиком:


Оплата труда и эффективность: исторический взгляд


Когда речь идет о создании системы оплаты труда, вскоре после вопроса "За что платим?" неминуемо возникает понятие эффективности. Сегодня почти каждый образованный менеджер знает, что изучение производительности труда началось благодаря работам Фредерика Уинслоу Тейлора (1856-1915). В то же время Гаррингтон Эмерсон (1853-1931), современник Тейлора и всего движения за научную организацию труда, разработал философию организационного управления, которая не только была гораздо шире, но и впервые в истории рассматривала менеджмент с социальной точки зрения, включая вопросы работы с персоналом. О работах Г. Эмерсона бизнес-учебники почти не упоминают, а зря. В этой статье мы попытаемся немного восполнить этот пробел.

Одним из наиболее ярких и продолжительных периодов роста и развития в истории человечества были четыре десятилетия после окончания Гражданской войны в США. То, что мы знаем об Америке времен гражданской войны (закройте глаза и вспомните эпизоды классического фильма "Унесенные ветром"), и то, что было создано в США к началу XX-го столетия (заводы, железные дороги, небоскребы и многое другое), отличается кардинально. Прогресс, который был достигнут в Америке за этот период, поистине поразителен.

1865 год. Закончилась Гражданская война в США. Двенадцатилетний сын священника Гарри Эмерсон, как и все мальчишки того времени, увлечен захватывающими битвами и мечтает о военных подвигах. Но в эти же годы он впитывает и протестантсткие ценности отца — Эдвина Эмерсона, глубоко верившего в правильность разумного, без потерь, использования ресурсов. Потери и неэффективность означали зло.

Семья отправляет юного Гарри учиться в Европу, где он учится в частных школах Англии, Франции, Италии, и Греции, а также в знаменитой в то время Royal Bavarian Polytechnique в Германии.

В августе-сентябре 1870 года семнадцатилетний американский студент Эмерсон воочию наблюдает победоносную для Германии франко-прусскую войну. Французская армия, возглавляемая лично императором Наполеоном III, разбита в двухдневной битве при Гравелоте и оттеснена к северу. Прусские войска идут на юго-запад по долине Сены и окружают Париж. Всего за четыре недели великая и считавшаяся одной из лучших в мире армия окончательно побеждена, Франция стоит на коленях, германские уланы поят своих огромных коней в фонтанах Версальского дворца.

Творцом триумфа Германии был фельдмаршал Гельмут фон Мольтке. Это очень необычный, даже уникальный военный деятель. Он не был классическим прусским служакой. Например, он известен тем, что переводил поэмы Байрона на немецкий язык, увлекался музыкой и философией и даже написал один роман. Другие военноначальники его уровня за такими делами замечены не были, по крайней мере — в голову никто не приходит.

Как этот мягкий человек сумел обеспечить победу Германии при том, что количественно прусская армия вовсе не превосходила французскую, по крайней мере не превосходила настолько, насколько это считается необходимым для достижения рещающего превосходства? Ответ прост: у фон Мольтке была СИСТЕМА. Идеально работающая немецкая военная машина была секретом успеха.

По иронии судьбы, когда более чем через сто лет в 1975 году киевское "Динамо" громило знаменитую мюнхенскую "Баварию" в поединках за Суперкубок Европы, на тренировках одним из самых любимых выражений тренера динамовцев Валерия Лобановского было "порядок бьет класс".

Эмерсон, описывая позже события франко-прусской войны, указывал, что корень успеха фон Мольтке был в налаживании безукоризненного взаимодействия боевых частей (line) и вспомогательных подразделений (staff) и что этот принцип следует использовать не только для управления армией, но и в бизнесе.

В 1882 году Эмерсон оставляет должность декана в Университете штата Небраска и начинает вместе с братом заниматься финансовыми операциями и недвижимостью. Затем, на протяжении шести лет, в 1885-1891 годах он проводит специальные экономические и инженерные исследования по заказу железнодорожной компании "Burlington Railroad".

С 1895 года по 1899 год Эмерсон работает в представительстве британского инвестиционного синдиката "Investing in America", посещая и изучая деятельность сотен шахт, фабрик и заводов в США, Канаде и Мексике. В 1899-1901 годах он управляет компанией по производству стекла.

В 1909 году Эмерсон публикует книгу "Эффективность как основание для управления и оплаты труда" (Efficiency as a Basis for Operations and Wages), а в 1912 — "Двенадцать принципов эффективности" (Twelve Principles of Efficiency), считающуюся его главной работой в области менеджмента. Не имея возможности в рамках данной статьи рассматривать эту работу подробно, приведем перечень принципов:

1. Точно поставленные цели
2. Здравый смысл
3. Компетентная консультация
4. Дисциплина работников
5. Справедливое отношение к персоналу
6. Своевременный, полный и точный учет
7. Распределение работ (диспетчеризация)
8. Нормы выработки и расписания
9. Нормальные условия труда
10. Нормирование отдельных операций
11. Письменные стандартные инструкции
12. Вознаграждение за производительность

Не без удивления отметим, что большинство из этих принципов непосредственно относятся к работе современного менеджера по персоналу!

Выступая в ноябре 1914 года перед членами Общества по эффективности, Эмерсон озаглавил свую речь "Роль личности в организациях", а еще через несколько лет во время выступления на заседании Гарвардского Либерального Клуба 7 мая 1920 года, впервые применил термин "Human Engineering". В 1924 году он организовал в США заочное обучение по курсу с таким названием, и на следующий год количество подписчиков курса достигло 40 тысяч (!).

В период с 1921 по 1928 годы Эмерсон консультирует правительства и транспортные компании в Китае, Японии, Мексике, Польше и Советском Союзе. Сегодня приходиться лишь сожалеть о том, что его планы по переводу материалов курса "Human Engineering" на русский язык остались неисполненными.

Все изложенное выше позволяет считать, что многие мысли Гаррингтона Эмерсона актуальны и сегодня. Именно его труды, а не работы о "выжимании пота" весьма уважаемого нами в целом Ф.У. Тейлора, можно рекомендовать менеджерам по персоналу в качестве чтения выходного дня.

Возвращаясь к вопросу эффективности, как одному из критериев хорошей системы оплаты труда, вслед за Эмерсоном отметим, что эффективность бывает относительная и абсолютная. Первая относится к ситуации, когда мы в рамках некоторого заданного направления из нескольких вариантов выбираем наиболее эффективный (т.е. отвечаем на вопрос "Как делать?", часто в чисто экономическом смысле). Вторая — к ситуации, когда выбирается само направление дятельности (т.е. отвечаем на вопрос "Что делать?"). Например, эффективно ли мы производим легковые автомобили — это вопрос эффективности относительной. А вот стоит ли нам вместо легковых автомобилей производить грузовые (или вообще катера и яхты) — вопрос скорее эффективности абсолютной.

Этот подход полезно использовать при создании системы оплаты труда, применяя понятие относительной эффективности к результатам деятельности управленцев начального и среднего уровня, а эффективности абсолютной – к результатам руководителей высшего звена. Тогда и вознаграждение за эффективность работы будет более справедливым и у тех, и у других.

Кстати, с точки зрения данного подхода можно рассмотреть извечную диллему собственников — отдавать или не отдавать управление бизнесом в руки наемного менеджера. Если собственнику достаточно соблюдения критериев относительной эффективности (стабильный бизнес успешно справляется с поставленными планами, есть прибыль, выплачиваются ожидаемые дивиденды), наемный профессионал уместен и вполне справится с поставленными задачами. Но если владельцу хочется эффективности абсолютной, то он спиной чувствует, что наемного менеджера, который бы не хуже его принимал эффективные решения о выборе новых направлений для растущего бизнеса, он просто не найдет (в самом деле, ну зачем такому менеджеру работать на кого-то?). И собственник остается в бизнесе сам.

Перефразируя известное высказывание о менеджерах и лидерах, которые, соответственно, делают вещи правильно и делают правильные вещи, можно сказать, что лидеры умеют быть эффективными в абсолютном смысле, а менеджеры — только в относительном. В этом, наверное, и кроются причины тихого отчаяния собственника (или руководителя-лидера), когда он видит, как его наемный сотрудник просмотрел элементарную бизнес-возможность. В том-то и дело, что элементарна она не для каждого.