понедельник, 16 февраля 2009 г.

Обучение против воспитания

Со времен промышленной революции заведено считать, что работников следует подбирать по их профессиональным качествам. Индустриальная эра началась очень давно, более двух столетий назад (если связывать ее с изобретением парового двигателя в Англии), но до сих пор таким печальным образом заблуждаются очень, очень многие руководители.

Правда же заключается в том, что отличный профессионал с негодными человеческими качествами для бизнеса или организации почти во всех случаях хуже, чем новичок с нормальным характером. Хуже потому, что новичка можно необходимым вещам научить, и в большинстве случаев сделать это будет несложно, а вот исправить личностные качества негодяя… Ну-ну…

Сегодня лучшие руководители, грамотные HR-менеджеры и опытные рекрутеры не только умеют хорошо разбираться в личностных качествах людей, но и способны корректно применять это умение при отборе кандидатов, а затем и при оценке сотрудников. При этом они используют не абстрактные рассуждения субъективного характера («этот кандидат не производит впечатление хорошего человека»), а тщательно разработанные инструменты, именуемые компетенциями. Проще говоря, оценивается не только способность сотрудника приносить требуемый результат (здесь речь идет как раз о профессиональных знаниях и опыте), но и его готовность приносить этот результат не любой ценой, а именно необходимым для компании образом. В первом случае речь идет о том, ЧТО делает сотрудник, а во втором случае – КАК он это делает.

Так вот, тут я и подхожу к главной идее этой заметки. За вопрос ЧТО? в действиях работника отвечает его ОБУЧЕНИЕ. То есть сотрудника когда-то в прошлом НАУЧИЛИ что-то делать. Например, отвечать на звонки, отправлять факсы или готовить первичные документы бухгалтерского учета. Как правило, для подавляющего большинства необходимых в бизнесе действий время такого обучения составляет от нескольких часов (или даже минут в случае отправки факсов) до нескольких месяцев.

За вопрос КАК? в действиях сотрудника отвечают его личностные качества. А они, в основном, определяются его ВОСПИТАНИЕМ. То есть сотрудника в далеком прошлом, а именно – в детстве, НАУЧИЛИ вести себя определенным образом. Например, уважать себя и других, слушать не перебивая, и так далее. Время воспитания составляет, по мнению ученых, занимающихся детской психологией, от 5 до 10 лет.

Почувствуйте, как говорится, разницу.

Из понимания аксиоматической разницы между обучением и воспитанием можно вывести много полезных бизнес-теорем. Например, уже не придется удивляться тому, что переучить сотрудника делать что-либо по-новому легко, но вот заставить относиться к себе и людям по-другому… Или – что обучиться чему-нибудь можно, в принципе, и самостоятельно – например, по книжке-самоучителю или с помощью онлайн-курсов. Воспитаться самостоятельно невозможно в принципе (и формы-то такой у глагола «воспитать» нету в русском языке). Невозможно, кстати, потому, что дети на 99% воспитываются не словом, а делом (личным примером). И много, много других.

Мораль.
Вопрос: можно ли воспитать (перевоспитать) сотрудника, и если да, то как?
Ответ: можно, но ОЧЕНЬ МЕДЛЕННО (за несколько лет, не меньше). И только ЛИЧНЫМ ПРИМЕРОМ, поскольку ваши сотрудники – это, чаще всего, всего лишь взрослые дети.

Опубликовано в журнале "Управление персоналом - Украина" №2, 2009

Комментариев нет: