понедельник, 21 декабря 2009 г.

Наши любимые грабли есть не только у нас

В предпраздничном состоянии не очень хочется писать о делах: в течение года (да еще и такого «славного», как уходящий) многим из нас пришлось заниматься ими гораздо больше, чем хотелось бы, и я тут не исключение. Караул устал… Попробуем поговорить о чем-нибудь отвлеченном.

Предмет для отвлеченно-философского разговора искать долго не придется: управление персоналом привлекает меня еще и тем, что позволяет находить параллели в совершенно неожиданных местах.

Сегодня мы поговорим о венчурных инвесторах. Тема эта на слуху, объяснять взрослой аудитории, кто такие венчурные капиталисты, нет никакой необходимости, в Украине официально работают несколько венчурных фондов, а количество новостей, даже если смотреть в один-единственный Denny’s blog Дениса Довгополова (увлекательное и познавательное чтение, всем искренне рекомендую), за последний год уверенно переваливает за полтыщи.

Мое знакомство с венчурными капиталистами началось года полтора назад, когда я попал на мероприятие (организованное все тем же Денисом), на котором выступал Ратмир Тимашев из фонда ABRT (последние две буквы в названии фонда это именно он). Ратмир рассказал много интересного о создании, развитии и успешной продаже своего бизнеса в США, но запомнился мне сильнее всего только один эпизод из его выступления. Точнее, не из выступления собственно, а из сессии ответов на вопросы.

Ясное дело, что живого венчурного инвестора (да еще и русскоязычного! наш, свой!) слегка экзальтированная публика спросила прежде всего о главном: а каковы же, с точки зрения уважаемого докладчика, критерии для выбора стартапов для инвестирования? Или, попросту говоря, кому и почему дают денег, а кому нет? Ратмир помолчал, а потом четко сказал, что, вопреки распространенному мнению о сложных моделях и т.п. и т.д., таких критериев всего три. И снова помолчал.

Видели бы вы, какую волну активности в зале подняли его слова. Подавляющее большинство участников мероприятия активно зашуршали блокнотами (у кого были) или стали выпрашивать ручку/бумагу/ну-хоть-кусочек-бумаги! у соседей. Наконец шуршание стихло и все внимание аудитории законным образом сфокусировалось на докладчике.

Ратмир еще раз оглядел присутствующих и сказал: «Первый, самый главный критерий инвестирования для венчурного капиталиста – это команда, которая будет делать проект». Народ заскрипел перьями так усердно, что вполне реально было ожидать повторения знаменитой фразы киногероя Шурика: «Можна п-мдлнее, п-жаааста! Я записую!».

Ратмир продолжил: «Второй главный критерий инвестирования – это команда, которая будет делать проект». Начавшие было писать о втором критерии замерли на полпути… И тут Тимашев завершил: «Третий по важности критерий инвестирования – это команда, которая будет делать проект!»

Лучше и не скажешь. Уверен, что слушавшие Ратмира тоже запомнили этот момент надолго.

Но вот какое дело, сколько времени прошло, а мысль о том, что главный критерий инвестирования для венчурного капиталиста – это команда, не дает мне покоя. И вот почему.

Несмотря на то, что в мире уже давно (десятилетия) существуют хорошо отработанные методы оценки кандидатов, до сих пор бизнесы при ответе на вопрос «Кого принимать на работу, а кого нет?» массово совершают неприятные ошибки. Причем, как первого рода («взяли не того»), так и второго рода («не взяли того, кого следовало бы»). И самое обидное, что несколько совершенных ошибок первого рода быстро начинают провоцировать ошибки второго: компании вводят для своих HR-департаментов все более «точные» и «подробные» критерии для отбора кандидатов. Следствие: сито отбора становится слишком мелким и слишком формальным. Лучше отклонить, чем взять не того… Чтобы не допустить ошибку, кандидатов начинают «резать» еще на этапе рассмотрения резюме… Большинству не светит не только личная встреча, но даже и простое телефонное интервью...

С точки зрения владельцев средств, инвестируемых венчурным фондом, выполняемая им роль очень, очень похожа на роль HR-департамента в компаниях: надо найти и инвестировать в тех, в кого надо, и при этом по возможности меньше сделать ошибочных инвестиций. Похожа еще и тем, что отбирать приходится живых людей для успешной работы в бизнесе.

Так почему же до сих пор венчурные фонды не взяли на вооружение современные достижения науки HR? Почему не применяются глубинные интервью по компетенциям? Почему нет центров оценки? Почему не проводятся HR-исследования в тех компаниях, в которые инвестиции уже сделаны?

А может все это у них есть, но это их внутренняя кухня, не только не афишируемая, но и тщательно скрываемая от посторонних глаз? Конкурентное преимущество, как-никак.

Или все-таки наши любимые грабли есть не только у нас?

вторник, 1 декабря 2009 г.

Имидж работодателя и кризис

1) Среди широких народных масс распространено убеждение, что заботиться об имидже работодателя нужно во время дефицита персонала. То есть тогда, когда кризиса нет.

2) Я уже писал о парадоксе, заключающемся в том, что на самом деле во время кризиса дефицит талантливых сотрудников не исчезает, а, наоборот, усиливается. Поэтому повторяться не буду, примем это за данность.

Неизбежное следствие из совмещения 1) и 2) в один тезис: в кризис нельзя прекращать заботиться об имидже компании как работодателя. Хотите верьте, хотите нет…

Давайте поразмышляем вместе о том, как это делать правильно. Возьмем для рассмотрения всего лишь два примера – снижение зарплат и увольнение персонала.

До кризиса мы повышали зарплаты на научной основе, с использованием грейдинга и зарплатных обзоров. В кризис мы вынуждены зарплаты снижать (в лучшем случае – зарплаты реальные, в худшем случае – зарплаты номинальные).

Разрушит ли снижение зарплат имидж работодателя вашей компании? Нет, не разрушит, если снижение оплаты труда обосновано и прозрачно. Ежу понятно, что компания не государство и новых денег напечатать не может. Поэтому, когда монстр кризиса вначале съедает прибыль бизнеса, а потом и часть расходов, которые можно считать не критическими, затем – рано или поздно – наступает момент, когда приходится сокращать те виды затрат, о которых раньше задумываться не хотелось… Фонд оплаты труда, например.

Вывод: если коммуникация при снижении оплаты труда будет подготовлена и выполнена правильно, ущерб для имиджа работодателя будет минимальным.

До кризиса мы набирали персонал на научной основе, с привлечением моделей компетенций, психологического тестирования и рекрутинговых агентств. В кризис мы вынуждены сотрудников увольнять (в лучшем случае – худших, если мы знаем, кто они, в худшем – всех подряд, если не знаем).

Разрушит ли увольнение сотрудников имидж работодателя вашей компании? Нет, не разрушит, если такое увольнение обосновано и прозрачно. Ежу понятно, что снижением размера оплаты труда финансовые проблемы большинства компаний во время столь острого кризиса, как нынешний, не решить (ну и, в конце концов, существует целый ряд ограничений для такого снижения, как формальных, так и фактических). Поэтому сокращение персонала чаще всего является неизбежным злом…

Вывод: если сокращение будет грамотно подготовлено и деликатно осуществлено, имидж работодателя вашей компании практически не пострадает.

Возможно ли это, спросит пытливый читатель. Не являются ли все эти рассуждения ничего не стоящими теоретическими умствованиями, высосанными из пальца?

Нет, не являются. Любой скептик может без труда (два-три клика мышью для бесплатного скачивания с сайта www.hrc.com.ua не в счет) заглянуть в конец итоговой статьи в «Инвестгазете» от 12 октября с.г., подводящей итоги Исследования «Лучшие Работодатели 2009» в Украине. Там приведены короткие интервью с реальными HR-директорами двух из десяти компаний-победителей рейтинга. В одном из них черным по белому сказано: да, нам пришлось снижать оплату труда. Да, нам пришлось увольнять сотрудников из нашего банка. Но мы смогли сделать это так, что вовлеченность сотрудников практически не пострадала!

Чего, как говорится, и вам желаем.