пятница, 31 декабря 2010 г.

С Новым Годом!

Дорогие друзья!

Год уходящий был лучше его предшественника (года номер 2009).

Так пусть наступающий 2011-й будет тоже лучше, чем 2010-й!

А зависит это от вас:

Изменяйтесь! Если вы сами не меняетесь, будет странно, если в вашей жизни вдруг что-то изменится к лучшему само.

Не бойтесь! Если волков бояться, то и в лес не сходить!

Свистите! Пока не поздно! Когда деньги появятся, свистеть уже не получится...

В общем, с Новым Годом! Здоровья, благополучия и счастья!

среда, 22 декабря 2010 г.

Обучение и развитие

В условиях дефицита хороших работников компании просто обречены искать обходные пути. Обучение – один из них: раз готовых сотрудников на рынке труда нет (или, чего греха таить, они там, возможно, и есть, но цена кусается), то давайте создавать их сами. Мысль настолько же простая, насколько хорошая, и поэтому подавляющее большинство современных компаний подвергает своих сотрудников обучению.

Итак, обучать – это хорошо. Впрочем, возникает вопрос – кого учить и чему? Давайте условно, без всякой претензии на научный подход, разделим обучение на:
- базовое (в компанию приходит новый сотрудник, это его первое место работы),
- продвинутое (учим имеющихся сотрудников новым полезным навыкам или совершенствуем старые в пределах или рядом с их основной специальностью) и
- развивающее – учим специально выбранного сотрудника (или уже входящего в кадровый резерв, то есть выбранного ранее) бизнесу в целом и сложной науке взаимодействия с коллегами и подчиненными, в частности.

С базовым обучением все ясно. Нового сотрудника нужно научить элементарному выполнению работы. Как правило, это получается почти всегда.

С обучением продвинутым тоже особых проблем вроде нет. Если речь идет о конкретных навыках, то, как правило, с поставленной задачей справиться можно – есть внешние тренеры (от фрилансеров до специализированных тренинговых компаний) и есть собственные ресурсы (от внутреннего тренера до корпоративного университета). За скобками остается вопрос качества (эффективности) обучения, но на то и была сделана оговорка «как правило». Отмечу, что если вопрос контроля эффективности обучения решен, то волноваться больше не о чем.

Обучение развивающее создает компаниям больше всего проблем. Во-первых, оно заметно дороже, чем другие виды. Во-вторых, оно длиннее по времени само по себе и его результаты компания может увидеть только через несколько лет (а значит, есть очевидные сложности с измерением эффективности обучения).

В-третьих, и это главное. Сколь тщательно не выбирай кандидатов на развивающее обучение, все равно остается риск, связанный с их личностными качествами. Проще говоря, сотрудник обучение пройдет и сделает компании ручкой – причем неважно, сразу ли или через несколько месяцев. Ведь, как указывалось выше, отдача от такого обучения не может быть получена быстро, поэтому даже уход через 3-6 месяцев после завершения учебы – это все равно, что «сразу».

Вывод: если у вас есть два кандидата (одинаково достойных, как на первый взгляд), на развитие одного из которых вы собираетесь потратить приличные деньги, подумайте как следует. Возможно, стоит представить каждого из них в будущем и взвесить шансы на то, что он останется в компании на долгие годы. Глядишь, после такого упражнения и поедет учиться по программе MBA не тот, кто ярче, громче, «талантливее», а тот, кто чуть более скромен и трудолюбив. При прочих равных, разумеется, при прочих равных...

понедельник, 22 ноября 2010 г.

Ошибки периода адаптации

Я уже писал в предыдущих заметках об ошибках при подборе персонала. Поскольку сегодня речь пойдет об адаптации, возвращаться к ошибкам подбора не будем, а вспомним о них лишь вкратце.

При подборе нового сотрудника есть всего четыре возможных варианта. Два из них не являются ошибками и поэтому нас не интересуют. Это случаи, когда неправильный (неподходящий) кандидат отсеивается или отклоняется системой отбора, и когда правильный (походящий) кандидат принимается на работу. Оба варианта полностью устраивают любого нормального руководителя.

Два других варианта ошибками являются и даже имеют свои собственные названия. Они называются ошибками первого и второго рода. Ошибка первого рода – это false positive, ошибочное положительное решение. Иначе говоря, это тот случай, когда неправильный, неподходящий кандидат принимается на работу. Ошибка второго рода – это false negative. В этом случае, наоборот, подходящий, правильный сотрудник отклоняется и не принимается на работу.

Ни тот, ни другой вариант нормального руководителя уже не устраивает. Возникает лишь вопрос, что хуже? Развернутая дискуссия о том, какая из двух ошибок в итоге дороже обходится бизнесу явно выходит за рамки темы сегодняшней заметки, но мимоходом, впрочем, можно утверждать, что ошибка первого рода хуже. Значения HR-метрик, отвечающих за текучесть кадров, растут, и с ними растут расходы на исправление сделанных ошибок: затраты на увольнение, на новый подбор, на новую адаптацию…

Вот об адаптации сотрудников мы сегодня и поговорим. Точнее, об ошибках процесса адаптации.

Как обычно, вначале немного разберемся: что такое адаптация? Это привыкание нового сотрудника к новой обстановке. Он привыкает к новому рабочему месту, к новым коллегам, к новому руководителю. Не секрет, что успех процесса адаптации основывается на последних двух пунктах. И если процессом адаптации с коллективом в целом управлять можно лишь в малой степени, то отношения нового сотрудника и его непосредственного руководителя уже более подвластны влиянию HR-политик – хотя бы потому, что хорошо работающая HR-служба всегдя является естественным помощником и союзником линейного менеджера.

С точки зрения адаптации новичка к руководителю ключевое значение имеет отношение, которое демонстрирует сам менеджер. И вот тут возникает (как назло – на самом важном участке!) проблема формирования правильного отношения к подчиненному.

Вновь у нас имеют место быть все те же две ошибки. Во-первых, это ошибка хорошего отношения к сотруднику, который вам нравится – несмотря на то, что результаты его работы, мягко говоря, оставляют желать лучшего. Это уже знакомая нам ошибка первого рода. Во-вторых, это ошибка плохого отношения к человеку, который вам не нравится – несмотря на то, что у него прекрасная результативность. Это ошибка второго рода.

Как вы думаете, какая из них дороже обходится вашей компании и почему?

понедельник, 25 октября 2010 г.

Борьба за таланты или борьба против?

Во время одной из презентаций исследования «Лучшие Работодатели» весной этого года директор одной из компаний спросил меня: «Ладно. Допустим, высокая вовлеченность – это хорошо и за нее нужно бороться. Но дайте же определение, что такое вовлеченность? Трудно бороться за что-то, если и сам не знаешь, что это такое». Разумно.

В заметке речь пойдет о борьбе за таланты, то есть за талантливых сотрудников. И прежде чем начинать за них бороться, надо бы разобраться, за что же именно мы боремся.

Давайте. Одно из первых письменных упоминаний слова «талант» восходит к Библии, или, если уж быть точным, к Евангелию от Матфея.

В библейской притче [Мф. 25:14-30] речь, однако, идет вовсе не о талантах, а о деньгах. Талант – это название древнеримской монеты из серебра. Некий господин, уезжая на долгое время, одному рабу оставил на сохранение пять талантов, другому два, а третьему – один. Первые два пустили деньги в оборот и удвоили их – первый вернул хозяину десять монет, а второй, соответственно, четыре. Третий же закопал монету в землю и по возвращении хозяина вернул ее ему, сказав при этом, что он «сохранил» монету наилучшим образом. Господин похвалил первых двух и отругал третьего.

Много лет спустя, слово «талант» стало означать дарование, редкие способности, а фраза «зарыть свой талант в землю» получила новый смысл – не сохранить, но погубить свой талант, не используя и не развивая его…

Да-с. С помощью первоисточника разобраться явно не получается.

Воспользуемся современным определением, которое приведено на сайте CIPD: Talent consists of those individuals who can make a difference to organisational performance, either through immediate contribution or in the longer-term by demonstrating the highest levels of potential.

О как! Не в бровь, а в глаз. Таланты – это те сотрудники, чья деятельность сказывается (или скажется) на результатах компании наилучшим образом. Таким образом, раз становится ясно, за кого бороться, становится гораздо понятнее, как. Например, хорошо продуманная и грамотно используемая система кадрового резерва будет очень даже хороша – причем как для привлечения новых талантов, так и для удержания имеющихся.

Но, затевая написание этой заметки, я хотел лишь сказать, что в моем понимании «бороться за таланты» означает прежде всего обязанность компании выявлять и развивать таланты уже имеющихся работников.

И притчу библейскую в связи с этим можно переиначить на новый лад.

Два брата-близнеца в качестве новых сотрудников пришли в две разные компании и вручили им свой талант на время. Первая компания, ничего не говоря первому брату, немедленно стала определять, что за талант попал к ней, а затем, разобравшись, начала развивать и умножать его. Вторая сказала: «Ну, брат, радуйся! Ты попал в крутую компанию! Тебе повезло!» и немедленно, прямо на испытательном сроке, начала закатывать его талант в асфальт. Для сохранности, так сказать…

Вот.

Остается еще раз Библию процитировать, причем ту же притчу, только самый ее конец [Мф. 25:30]: имеющие уши, да услышат!

пятница, 1 октября 2010 г.

Клим Чугункин, или Чьи уши торчат из моего начальника?

Сегодняшняя заметка будет почти полностью посвящена тому, что является основой, краеугольным камнем успеха любого бизнеса с количеством сотрудников более ста. Постоянные читатели этого блога могут высказать обоснованное предположение, что разговор пойдет об HR. Действительно, есть точка зрения, что HR-менеджер появляется в организациях примерно при таком количестве персонала. По крайней мере, практика большинства компаний такова и «HR-порог» в 100 сотрудников более-менее соответствует действительности.

Сегодня мне придется постоянных читателей немного разочаровать. Во-первых, появление HR-менеджера в компании при любом количестве персонала не означает, что до этого потребность в «управлении персоналом» отсутствовала. Во-вторых, и в главных, HR-менеджеры в хороших компаниях вообще не управляют персоналом. Они просто помогают в этом нелегком деле линейным менеджерам – как раз последние ежедневно и ежечасно руководят своими подчиненными.

Вот и них, о ЛМ-ах, сегодня и пойдет разговор. Я не открою Америки, утверждая, что именно руководители среднего звена являются основой долговременного успеха (или неудачи) в любом нормальном бизнесе. Но поговорим мы о них сегодня с необычной точки зрения.

Не секрет, что сотрудники, во всех странах и во все времена, не очень любят своих начальников. По-видимому, у них есть для этого основания. Каждый из нас, в большей или меньшей степени, имел удовольствие наблюдать, как из вполне нормального человека, которого решили продвинуть по службе и сделать начальником, быстро и необратимо получается Шариков.

На самом деле, это довольно удивительно. Ведь если у Шарикова в анамнезе сидит бандит и пьяница Клим Чугункин, то у «нормального сотрудника», которого повысили в должности до руководителя, ничего такого в большинстве случаев нет. Откуда же появляются столь заметные невооруженному глазу качества, как фантастическая самоуверенность, привычка перебивать и вообще обращаться с людьми по-свински, ставить свои потребности выше потребностей подчиненных и коллег, скрещивать руки на груди, класть ноги на стол и все прочие неистребимые приметы хама, искренне и всем сердцем исповедующего принцип «я начальник, ты дурак»?

Последние исследования проливают некоторый свет на тайну сию. Выдающийся психолог из университета Беркли Дачер Келтнер (Dacher Keltner) указывает, что с людьми, которых преждевременно сделали боссами, происходят три превращения:

1. Они гораздо больше, чем прежде, начинают думать о собственных желаниях и потребностях и гораздо меньше – о потребностях и чувствах других людей.
2. Они начинают думать, что общие правила к ним не относятся.
3. Они начинают переоценивать свои возможности – причем тем больше, чем ниже уровень их компетентности.

Интересующихся я отправляю к первоисточнику – статье Келтнера «Парадокс власти» (The Power Paradox), а здесь добавлю, что одна из наиболее переоцениваемых собственных возможностей у таких шариковых – их способность грамотно взаимодействовать с подчиненными (вспомните знаменитое «умение работать с людЯми» у Жванецкого).

Что тут скажешь? Против профессора из Беркли не попрешь. Добавлю лишь, что по результатам уже четырех лет нашего с Hewitt исследования «Лучшие Работодатели в Украине» фактор «Линейный Менеджмент» почти всегда является одной из сильных сторон компании, если она вошла в число лучших работодателей года в категории крупных компаний, и почти никогда – если нет.

Вот странно, почему?

А, ерунда! Наверное, простое совпадение :-)

вторник, 24 августа 2010 г.

Если вы не можете заставить людей соблюдать правила, то...

Прежде чем коснуться любимой темы управления персоналом, по традиции начнем издалека. На этот раз мы поговорим о пиратстве. Но не о том пиратстве, которым сегодня массово занимаются в Сомали и о котором Дисней снимает фильмы про Джека Воробья, а том, которое гораздо ближе каждому из нас – о «пиратстве» в сфере интеллектуальной собственности (почему в кавычках – станет ясно ниже).

Действительно, мы все сталкиваемся с последним видом пиратства почти повседневно – в плеерах у молодежи звучат на 99% нелегальные MP3-композиции, дома потребитель смотрит видео чаще всего с дисков сомнительного происхождения, в сети для вашей читалки можно бесплатно скачать практически любую книгу (если она вышла из печати хотя бы несколько месяцев назад), и если у вас на домашнем компьютере установлен Photoshop, то что-то говорит мне, что вы не покупали его официально…

Другими словами, мировая практика исполнения законов об интеллектуальной собственности такова, что огромное, не поддающееся никакому учету количество людей в разных странах их не соблюдает. Включая США, хотя вовсе не секрет, что в мировом масштабе борьбу с пиратством возглавляют как раз они, и именно тамошнее законодательство считается самым жестким по отношению к нарушителям. Законы других стран лишь более-менее тщательно копируют американские нормы.

И что же мы видим? Если гора не идет к Магомету, то Магомет идет к горе. Невозможно считать нарушителями закона большинство населения. Если это происходит, то закон просто больше не соответствует действительности, устарел.

В конце июля в Америке было принято историческое официальное решение о том, что разлочивать свои телефоны – больше не преступление (привет компании Apple с ее закрытым iPhone), а в дополнение к этому в понедельник 23 августа президент RIAA Кэри Шерман публично с большим сожалением признал, что американские законы об охране копирайта не работают вообще. Цитата: current U.S. copyright law is so broken that it "isn't working" for content creators any longer.

Что за всем этим последует, лично мне неясно. Деньги-то во всех этих издательских индустриях (видео, музыки, софта и книг) крутятся огромные и просто так никто от них не откажется. Однако для нас, в целях настоящей заметки, важно другое.

Вы HR-менеджер? Если большинство сотрудников систематически нарушает какое-то правило, действующее в вашей компании, может, нужно подумать не о новых наказаниях, а о пересмотре (отмене) самого правила?

Если большинство генеральных директоров украинских компаний систематически рассматривает расходы на персонал как затраты компании, а не как инвестиции, может, нужно перестать на них сердиться, а просто попытаться поговорить с ними на их языке? И если их интересуют прежде всего деньги, покажите им деньги! Участие в любом сравнительном исследовании HR-метрик даст вам с вашим генеральным такое количество пищи для разговора, что мало не покажется…

среда, 21 июля 2010 г.

Испытательный срок. Кому?

Довелось мне на прошлой неделе вновь выступать перед студентами из AIESEC. Было это в одном из скромных пригородных санаториев в стиле «расцвет заката социализма», в рамках очередного айсековского LDS (Leadership Development Seminar).

Для выступления в HR-секции была заявлена тема нам совсем не чужая – «Бренд работодателя как инструмент в борьбе за таланты». Раз уж именно мы (HR Center) ежегодно проводим совместно с Hewitt Associates украинскую часть международного исследования «Лучшие Работодатели», отказываться было не с руки, да и дело привычное – на LDS приглашают меня айсековцы ежегодно, вот я и хожу…

Выступление, на мой взгляд (хотя судить, конечно, не мне), прошло хорошо. Студенты - публика благодарная: слушают внимательно, вопросов задают много. Были и привычные («как вы проводите исследования вовлеченности?»), были и посложнее («получают ли компании – победители рейтинга преимущество в борьбе за таланты?»).

Отвечая на вопрос о том, как же все-таки выбрать себе правильного работодателя, я придумал ответ и в виде подводки к нему долго-предолго рассказывал, как по ошибке купил для детей не тот диск с фильмом «Мэри Поппинс» - жена просила найти для них, естественно, советский, а мне продали оригинальный диснеевский 1964 года. Начали дома смотреть – конечно, быстро разобрались, что фильм не тот, но решили досмотреть… В общем, пока я студентам об этом рассказывал, то уже забыл, что же именно хотел ответить на вопрос. И честно признался, что забыл. И пообещал, что если вспомню, то обязательно сообщу дополнительно…

Сообщаю: когда Мэри Поппинс (Джулия Эндрюс, Оскар-1965 за лучшую женскую роль первого плана), примерно на 25-й с половиной минуте фильма, приходит к Бэнксам устраиваться на работу няней, она, в частности, говорит главе семейства:

- On second thoughts, I believe a trial period would be wise. Hmm. I'll give you one week. I'll know by then.

В вольном переводе это звучит так: «Во-вторых, будет разумно назначить испытательный срок. Ну… Я даю вам недельку. Этого мне хватит, чтобы разобраться.»

Так вот - чтобы выбрать себе «лучшего» работодателя, не забывайте о том, что талант – это вы и это вы «назначаете» работодателю испытательный срок. Пусть он и думает, что испытательный срок назначается вам…

Конечно, с формальной точки зрения испытание назначается работнику. Фактически же ничто не мешает вам рассматривать его «наоброт» - как испытание работодателю. Просто не говорите ему об этом.

Внимательно смотрите по сторонам с первых же дней: окружают ли вас люди, с которыми вам приятно работать? Интересно работать? Рядом с которыми вы развиваетесь? Ценят ли вас как работника? Уважают ли вас как личность? Доверяют ли вам? И т.д. и т.п.

И если вам кажется, что с вашей работой что-то не так, меняйте ее! Вы вполне можете заработать эти же деньги в другом, более благополучном месте.

среда, 16 июня 2010 г.

О модели компетенций и психологии…

В психологии есть замечательный термин «девиантное поведение». Это «устойчивое поведение личности, отклоняющееся от наиболее важных социальных норм, причиняющее реальный ущерб обществу или самой личности, а также сопровождающееся социальной дизадаптацией.»

Если посмотреть на это определение с точки зрения одного из лучших достижений современного управления персоналом – управления по компетенциям, то мы увидим весьма близкие аналогии.
Действительно, поведение сотрудника, нарушающее нормы, желаемые для компании и описанные в ее модели компетенций, причиняет бизнесу реальный финансовый ущерб компании.

К сожалению, девиантное поведение с точки зрения психологов, по определению, всегда имеет негативный характер – «вызывает негативную оценку со стороны других людей (осуждение, социальные санкции)». К поведению сотрудника, нарушающему вашу модель компетенций, увы, это относится далеко не всегда.

Если в фактически сложившейся корпоративной культуре компании поощряется правильное поведение, вам повезло. В практике отечественных компаний в поведении сотрудников слишком часто наблюдается синдром «семиклассников» - они с удовольствием действуют «против» руководителя, покрывая друг друга – точь в точь как школьники-подростки сообща действуют «против» учителя. Такое поведение свидельствует о недостаточной личностной зрелости и значительно затрудняет (вплоть до полной невозможности) реальное, а не бумажное внедрение модели компетенций в жизнь.

Вывод – до начала внедрения модели компетенций стоит заняться диагностикой типа корпоративной культуры. Иначе можно можно потерять впустую время собственной жизни и деньги компании. Кому от этого хорошо?

Если вдуматься, то из вышесказанного становится также понятно, почему оценка компетенций невозможна через тестирование. Потому что иногда оцениваемый, отвечая на вопросы о своем прошлом поведении, врет. Иногда много, иногда мало, иногда осознанно, иногда неосознанно.

Осознанно – когда, например, нужно получить эту работу (должность, оценку и т.п.) во что бы то ни стало. Или хочется.

Неосознанно – когда человек не действует намеренно, стараясь ввести вас в заблуждение, а искренне верит, что он обладает некими выдающимися качествами. К сожалению для HR-ов, такая неосознанная вера «имеет место быть» в подавляющем большинстве случаев. Как справедливо отмечал великий Гарри Беквиц (Harry Beckwith) в блестящей книге Selling the Invisible (есть русский перевод – Г. Беквит, «Продавая незримое», обязательное чтение для любого, кто стремится стать HR-директором, несмотря на то, что книга позиционируется как руководство по маркетингу), the average American believes he is not. Средний американец уверен, что вот он-то как раз и не средний. Мы систематически считаем себя лучше, чем мы есть на самом деле. Масштаб проблемы можно увидеть по примеру, приведенному в той же книге – 94% преподавателей в университетах США уверены, что они «преподают лучше своего среднего коллеги».

Осознанно или неосознанно оцениваемый говорит о себе неправду, в обоих случаях попытка доверить оценку поведения формальному тесту (бумажному или компьютерному) гарантированно приводит к снижению надежности получаемых результатов. Только опытный интервьюер способен почувствовать обман в первом случае или завышенную самооценку в втором и скорректировать дальнейший ход интервью.

среда, 26 мая 2010 г.

Куррикулюм витэ

В 90 случаях из 100 рекрутер во время собеседования берет в руки резюме и шаг за шагом обсуждает с кандидатом его карьерный путь. Это обязательная программа. Ее цель – поговорить, растопить лед, а заодно и попытаться выяснить, нет ли в резюме откровенных приписок.

Есть еще одна часть обязательной программы – это проверка прямых требований заказчика (неважно, внутреннего или внешнего). В заявке на подбор были указаны образование, опыт работы, еще несколько популярных требований? Соответствующие вопросы обязательно будут заданы, а полученные ответы – документированы и внесены в заключение по кандидату.

В завершение «обязательной» программы, ясное дело, будут деликатно прояснены зарплатные ожидания кандидата. А как же без этого? Без этого нельзя, фонд оплаты труда не резиновый.

Хорошо ли это? В смысле, приносит ли выполнение рекрутером такой «обязательной» программы во время собеседования пользу для заказчика?

Разумеется, да. А как же иначе? В противном случае упреков со стороны клиента не избежать, причем в большинстве случаев заказчик не только не захочет встречаться с «не тем» кандидатам, но и не будет читать CV и заключение по нему. Времени жалко. Все равно не подходит…

Плохо ли это? В смысле, может ли выполнение «обязательной программы» влиять негативно на успешность подбора, и, в конечном итоге, плейсмента?

К сожалению, тоже да. Обсуждение прежнего опыта работы ПОЛЕЗНО, но занимает драгоценное время, отведенное на проведение интервью. Если на собеседование был отведен традиционный час, а кандидат к своим 30 годам успел сменить три-четыре серьезных места работы, то можно наверняка утверждать, что уложиться собеседникам в заданное время не получится.

Ну и что, спросит читатель? Подумаешь, немножко не успели резюме до конца обсудить!

А то, что CV (от латинского Curriculum Vitae, куррикулюм витэ) означает – жизненный путь. Жизненный, а не карьерный. Для того, чтобы выбрать из всех претендентов лучшего кандидата, совершенно не достаточно формально обсуждать их предыдущий опыт работы – нужно обсуждать их предыдущую жизнь. Ибо понятие «человек» вовсе не сводится к его предыдущим местам работы.

Дело в том, что отношения работодателя и работника упрямо не хотят вписываться в рамки отношений материальных (оплата труда, рабочее время, должностная инструкция, обязанности работника, обязанности работодателя и и т.п.), сколько бы не старались их туда впихнуть профсоюзы и Трудовой Кодекс. Грубо говоря, к сфере материальных отношений относится все то, что могут подсчитать и учесть бухгалтерия и юристы. А разве рекрутер является работником этих уважаемых подразделений?

Если нет, то на собеседовании ему нужно помнить о том, что кроме материальных еще есть отношения социальные, или человеческие (дружба, уважение, восхищение, порядочность, доверие и т.п.). И попытаться выяснить (насколько это возможно) личностные качества кандидата.

Потому что принимаем мы сотрудников по их профессиональным качествам, а вот расстаемся с ними… Да вы и сами знаете.

среда, 21 апреля 2010 г.

HR в сфере продаж, или Money Can’t Buy Me Love

Когда редакция любимого журнала просит написать заметку на тему «HR в сфере продаж», я не могу удержаться от искушения прикинуться идиотом и выбрать тему хоть и созвучную, но другую. Например – «HR и продажа». Выйдет, что хоть и идиот, но хоть не полный – ведь тема-то звучит похоже…

Я не хочу писать про управление персоналом в сфере продаж из-за глубокого внутреннего убеждения, что труд HR-специалистов, работающих в ритейле, один из самых тяжелых и неблагодарных (тем выше степень моего уважения к коллегам, работающим в этой сфере). Эта тема по-настоящему сложна и лишний раз беспокоить ее не надо. Поэтому съезжаем и начнем болтать о чем-нибудь, о чем рассуждать легче и приятнее. Пусть будет «HR и продажа».

На самом деле HR-менеджер – не продавец и не покупатель. Скорее он посредник, организатор, помогающий кандидату («продающему» свои услуги наемного работника) и компании («покупающей» рабочую силу) найти друг друга. Уточню, что слова «покупка», «продажа», к сожалению, имеют здесь полное право на существование, раз уж в конце месяца из рук в руки переходят деньги.

Теперь зайдем издалека. При царе Горохе, в начале 70-х, когда я был младшим школьником, одной из первых песен The Beatles, официально выпущенных в СССР фирмой «Мелодия», стала знаменитая Money Can’t Buy Me Love. Английского языка я тогда не знал и над смыслом слов песни задумываться не мог. Придется теперь вот, в заметке для HR-журнала…

Задумаемся. Любовь бывает бескорыстная и корыстная. С бескорыстной все понятно – тут все возвышенно, прекрасно и от чистого сердца. Поэтому организатора и посредника в такой любви зовут Купидон, а по профессии он ангел. С любовью за деньги тоже вроде все ясно – я уверен, что читатели журнала взрослые люди и любая моя попытка дать дополнительные пояснения будет явно неуместной. Организатора и посредника в такой любви зовут… ну, скажем, Жорик, а по профессии он сутенер.

Когда мы с вами задаемся вопросом – любят ли ваши сотрудники свою работу, выяснится, что вопрос совсем не простой, а довольно философский и что нам придется подумать сразу о нескольких вещах. Например, можно ли купить любовь сотрудников за деньги? Или – за что любят ваши сотрудники свою компанию? Или еще – на что похоже больше ваша собственная роль в компании – на роль Жорика или на роль Купидона?

Знаю, что последний вопрос может звучать обидно, даже провокационно, но давайте же размышлять. Если ваши мысли и старания направлены на то, чтобы, получив данные очередного зарплатного обзора, доложить шефу о том, как правильнее и сколько ПЛАТИТЬ сотрудникам, то ваша роль – увы! – совсем не похожа на роль Купидона.

Но если ваши мысли и старания направлены на то, чтобы, получив данные очередного исследования вовлеченности, убедить шефа, что завоевать уважение, доверие и любовь сотрудников не только гораздо важнее, но и гораздо дешевле, чем просто повышать оплату труда, то ваша роль – ура! – совсем не похожа на роль Жорика.

воскресенье, 21 марта 2010 г.

Просто сотрудники и лучшие сотрудники: парадоксы оплаты труда

«Просто» сотрудники работают у вас потому, что вы им за это платите. Поскольку за работу платят везде, они сменят вас на другого работодателя не задумываясь. При первом же удобном случае, как это и было до осени 2008 года. Сейчас, по объективным причинам, это слегка поутихло, но в будущем будет продолжаться ВСЕГДА.

Лучшие сотрудники
работают у вас вовсе НЕ потому, что вы им за это платите. На самом деле, раз уж они лучшие, найдется ОЧЕНЬ МНОГО компаний, готовых им заплатить за их работу столько же, сколько им платите вы, МНОГО компаний, готовых платить им больше вашего, и НЕСКОЛЬКО компаний, готовых платить заметно больше вас. Иногда – в разы. Вывод: лучших сотрудников удерживают у вас не деньги, а что-то другое.

«Просто» сотрудники требуют оплату «за выполнение должностных обязанностей». А уж если по ситуации, не дай бог, нужно сделать больше, чем записано в должностной инструкции, то поднимается истошный вопль о переработках, КЗОТе, профсоюзе и коллективном договоре.

Лучшие сотрудники
оплаты за свои дополнительные усилия вообще НЕ требуют. Для них деньги – не главное в отношениях с вами. А сделать для своей фирмы больше, чем формально ожидается – для них одно удовольствие. Собственно говоря, именно это – одно из определений вовлеченного (engaged) сотрудника.

«Просто» сотрудники учитываются вашим финансовым директором по статье «Расходы на отплату труда» ежегодного отчета о прибылях и убытках. Эта статья отчета, если кто не знает, вовсе не о прибылях, а как раз об убытках. Через очки вашего финансового директора ваша компания смотрит на «просто» сотрудников как на источник УБЫТКОВ. И ведет себя с ними соответственно.

Лучшие сотрудники учитываются вашим HR-директором как человеческий капитал в ежегодном отчете о вовлеченности ваших сотрудников. Этот капитал компания бережет и увеличивает, осуществляя ежегодные ИНВЕСТИЦИИ в его развитие. Через очки вашего HR-директора ваша компания смотрит на лучших сотрудников как на ЕДИНСТВЕННЫЙ источник конкурентного преимущества, которое НЕВОЗМОЖНО украсть или скопировать. И ведет себя с ними соответственно.

Вы – генеральный директор? Очень хорошо. Какие очки вы надели сегодня утром и сейчас рассматриваете через них расходы на ваш персонал? Что там в них видно? "Просто" сотрудников или лучших сотрудников? Убытки или инвестиции? В бизнесе нынче настали такие времена (это я вовсе не о кризисе, это я о том, что ХХ век давно закончился), что нужно, обязательно нужно присмотреться внимательнее к тому, что вам показывают ваши очки. Может, завтра стоит попробовать надеть другие?

И еще одно. Если ваша должность называется «HR-директор», а вы смотрите на сотрудников как на статью расходов, потому что именно так их видит ваш генеральный директор (директор, президент, председатель правления) и вам страшно с ним спорить, то с названием вашей должности произошла ошибка. Либо вы ей не соответствуете, либо она неправильно называется. Работа в сфере HR на постсоветском пространстве иногда требует известного мужества. Если у вас его нет, возможно, вам лучше работать в финансах?

Не хочется? Ну что ж, тогда может для начала стоит показать эту заметку вашему генеральному?

суббота, 20 марта 2010 г.

HRevolution-2

Сегодня встречался в бизнес-центре Протасов со студентами AIESEC в рамках второго ежегодного проекта HR Evolution.

Впечатления:

1. В отличие от прошлого года, место встречи было выбрано удобнее. По крайней мере, для меня лично офис компании Globallogic найти в разы легче, чем аудиторию в одном из корпусов пединститута...

2. Народу было больше, чем в прошлый раз. С другой стороны, лекция об основах HR-менеджмента вообще естественным образом может привлечь больше внимания, чем прошлогодний разговор о корпоративной культуре...

3. Несмотря на то, что прямо об HR-исследованиях я не упоминал, вопросов о вовлеченности было много. Это приятно. Жаль, что не получилось показать слушателям факторную диаграмму вовлеченности Hewitt (сам дурак, техническая возможность в помещении была, скорее времени не хватило). Тех, кому это интересно, я отправляю на сайт www.hrc.com.ua в раздел "Полезное / Скачать материалы" - там можно бесплатно познакомиться с образцом базового отчета о вовлеченности компании.

4. Проведение встречи в помещении Globallogic позволило сделать мне один из пассажей про привлечение и удержание лучших сотрудников максимально наглядным: "Лучшие компании будут готовы на многое, чтобы создать хорошие условия для работы и общения своиз сотрудников. Биллиард прямо в офисе - это только один из примеров!" - согласитесь, что такое заявление действует особенно хорошо, когда прямо за спинами у слушателей стоит пара биллиардных столов.

5. Хотя времени организаторы мне дали больше, чем в прошлый раз, поговорить подробнее о парадоксах оплаты труда я таки не успел. Пожалуй, завтра нужно будет выложить сюда отдельную заметку.

В целом - организаторы провели мероприятие на достойном уровне. Я был рад очередной встрече с молодежью.

пятница, 26 февраля 2010 г.

Внутренняя мотивация первобытного человека

Резкое потепление примерно 40 тысяч лет назад стало поворотным пунктом в истории человеческой цивилизации – Homo Sapiens оказался прекрасно подготовленным к использованию выгод нового климата и окончательно выделился из породившей его природы. До этого несколько миллионов лет кряду по разным уголкам Земли довольно бестолково бродили небольшими стаями питекантропы, затем еще несколько сотен тысяч лет – неандертальцы. Особого развития не было. И лишь в последние несколько десятков тысяч лет человек разумный добился тех потрясающих успехов, результаты которых мы имеем возможность сейчас наблюдать.

Трудно заглядывать так далеко назад, но, думаю, все же возможно сделать правдоподобное предположение: все, что произошло хорошего в истории человеческого рода (огонь, копье с заостренным каменным наконечником, колесо, медь и далее без числа, вплоть до iPhone), произошло благодаря наличию мотивации у авторов этих изобретений. Если мотивация отсутствовала, ничего не происходило. Можно было и дальше бродить стаями или сидеть у огня в тесной холодной пещере. Аксиома: если у меня нет мотивации, меня устраивает текущее положение дел. Или не устраивает, но я вынужден его терпеть и все равно ничего не предпринимаю.

Раз мотивация была так важна уже в глубокой древности, попробуем взглянуть на нее внимательнее. В первозданном виде у человека было лишь два основных занятия: охота (рыбалка) и собирательство. У работников, занимающихся этими видами деятельности, была РАЗНАЯ мотивация. Деятельность-то совершенно разная. Напасть, догнать, убить, получить большой куш, славу и заслуженный отдых в одном случае и поиск пищи, внимательность к мелочам и деталям, выполнение одинаковых повторяющихся операций, работа от зари до зари в другом.

Со временем (точнее, около 8 тысяч лет назад) появились земледелие и животноводство – эти два занятия были намного более производительны и быстро вытеснили охоту и собирательство как средство добывания пищи. Однако мотивация и охотников, и собирателей не ИСЧЕЗЛА – они превратились в воинов и земледельцев, соответственно. Напасть, догнать, убить, получить большой куш, славу и заслуженный отдых в одном случае и забота о пище, внимательность к мелочам и деталям (погода, например), выполнение одинаковых повторяющихся операций, работа от зари до зари в другом.

Воин всегда готов к неудаче ради большой цели. Готовность к неопределенности и риску – это о нем. Земледелец хочет стабильности, не хочет рисковать и будет готов на многое, чтобы избежать большой неудачи.

Я думаю, что типы мотивации, которые формировались в мозге человека сотни тысяч и миллионы лет, сегодня никуда не исчезли.

Если я HR-менеджер, я должен четко представлять себе, кто мне нужен для работы на конкретной должности – охотник или собиратель.

Если я продавец (консультант), я должен точно так же четко представлять себе, кто мой покупатель (клиент) – воин или земледелец.

Кто Вы?

суббота, 20 февраля 2010 г.

Безработица в США, или еще раз про настоящие ягодки

В ноябрьской прошлого года заметке про настоящие ягодицы я писал о пессимистическом сценарии для экономики США. Выглядел он довольно мрачно.

Но вот прошло четыре месяца, и на прошлой неделе, в небольшом перерыве в работе у клиента, за чашкой кофе, я получаю от одного из собеседников вопрос - "ну, мол, где же обещанный вами в блоге апокалипсис для доллара? Нету его! Обама официально сообщил, что кризис позади, доллар уже несколько недель растет (и быстро!) по отношению к евро и - главное! - безработица в США пошла на убыль: в январе отмечено снижение безработицы на 0,3% - впервые за время кризиса!"

Я, признаться, с ноября за экономикой США не сильно следил. Как-то своей работы хватает... Поэтому был вынужден отшутиться, что, мол, еще не вечер, кризис еще не закончился, и надо лишь немного подождать.

Но вопрос меня, что называется, зацепил. Я-то на протяжении последних 3-4 лет без усталости твердил о будущих проблемах доллара всем участникам тренингов, всем слушателям выступлений на конференциях и, в частных беседах, вообще всем, кто задавал мне такой вопрос. Как-то неудобно выходит, за свои слова надо отвечать.

Итак, преамбула позади. Сегодня, в субботу, я решил оторвать часок у семьи и посвятить его анализу текущего положения, благо, Интернет под рукой есть. Что же мы видим?

Первое.
Обама сообщил, что экономика США начала рост.

Очень хорошо, конечно, но буквально на днях наш премьер-министр тоже бодро заявила, что кризис в Украине закончился. Политики всегда нуждаются в хороших новостях и они готовы интерпретировать в лучшую сторону все, что угодно. Тем более, что формальный повод (пусть и небольшой) у них говорить о росте ЕСТЬ.

Ведь сравнение в 2010 году уже начинает проводиться с никудышной базой прошлого, 2009 года! Поэтому не нужно умиляться росту в 1-1,5% (в Штатах) и даже в 2-3% (в Украине). Все равно при таких темпах роста из ямы, в которую экономика упала в 2009 году, придется выбираться несколько долгих и неприятных лет. Думаю, что от 3 до 5.

Кстати, государственный долг США за эти четыре месяца вырос, между прочим, всего ничего – примерно на 390 миллиардов долларов США. А дефицит бюджета за те же четыре месяца составил 431 млрд. долларов. Зачем нужны в заметке эти цифры, станет ясно чуть ниже.

Второе.

Евро покатился вниз по отношению к доллару. На фоне, значит, хороших экономических новостей из-за океана и плохих новостей в самом ЕС.

Очень хорошо. Плохие новости в Европе – это, прежде всего, шум из-за проблемной Греции. Где дефицит бюджета превысил 12%, а массовые демонстрации протеста и забастовки набирают силу уже третью неделю. Но простите, давайте хоть немного взглянем на цифры!

Экономика Греции, если считать по ВВП, составляет примерно 2% от экономики всего ЕС, это открытые данные в сети. Если у Греции (даже!) случится дефолт, это окажет прежде всего психологическое давление на евро, но никак не экономическое.

Ведь в абсолютных величинах ВЕСЬ ВВП Греции меньше ТОЛЬКО ЛИШЬ ПРИРОСТА госдолга США за ноябрь-февраль!!!

А в относительных что? Дефицит бюджета у Греции уже 12,7%, но и у США за 2010 год ожидается около 10,6%. Извините, конечно, но и то, и другое – просто катастрофа по сравнению с рекомендуемым уровнем не более 3%.

Смотрим дальше. Госдолг Греции – около 80 млрд. евро, или 30% ВВП. Госдолг США – уже 13 триллионов долларов, или примерно 40% от ВВП.

Таким образом, если говорить о Греции как о «настоящей проблеме» ЕС, то что же мы тогда должны говорить о США? И о влиянии американских проблем на мировую экономику?
Ведь доля Америки в мировом ВВП вовсе не 2% (как у Греции в ЕС), а почти в 10 раз больше!

Третье.

Напоследок – наш любимый и столь уместный в этом блоге вопрос о безработице. Точнее, о «падении» уровня безработицы в США в январе. На те самые 0,3%.

Очень хорошо, это чистая правда. Да, действительно, официальная безработица в США в январе составила 9,7% против 10,0% в декабре 2009 года. Но ведь есть же разница между «официальной» и «реальной» безработицей!

Я вовсе не имею в виду нашу украинскую ситуацию, когда над официальной безработицей в единицы процентов все смеются, а реальную не знает никто. В США такого, разумеется, и в помине нет. Дело в том, что бюро трудовой статистики США ведет не один, а целых шесть индексов безработицы (от U1 до U6).

Официальной безработицей в Америке считается индекс U3 с поправкой на сезонность (в оригинале – U3 adjusted). Вот он-то и улучшился на 0,3%.

А есть еще индекс U6. В него, помимо «официальных» безработных, признаваемых таковыми по U3, также входят «маржинально» занятые (читай – числятся, но не работают), а также все, работающие не полный день.

Так вот U6 (без поправки на сезонность) в январе составил 18,0% против 17,1% в декабре. Это простите, не падение уровня безработицы! Это ее рост, причем не на символические 0,3% (на которые снизился официальный U3 adjusted, а в три раза больше! (источник данных – здесь, не забудьте поставить птички перед нажатием кнопки «Запрос данных»)

Вывод?

Очевидный, причем совершенно очевидный. Все, что я говорил о долларе в ноябре, остается в силе. Его держит на плаву только иррациональная вера других народов в зеленые бумажки. Положение дел в американской экономике за прошедшие четыре месяца ЗАМЕТНО ухудшилось.

После непродолжительного укрепления курса доллара по отношению к евро всех нас ждет существенное ослабление американской валюты. Причем настолько существенное, что слово «ослабление», собственно говоря, уже совсем не подходит…

Будьте осторожны!

пятница, 5 февраля 2010 г.

Об управлении временем

Если писать о науке управления временем, то нужно сразу признать: общепризнаных гуру в этой сфере на рынке всего два: Дэвид Аллен (автор книги Getting Things Done, GTD) и Стивен Кови (автор книги 7 Habits of Highly Effective Peolpe).

У системы Аллена подход очень технологичный: есть четкий алгоритм, как разгребать попадающие в папку "входящие" дела и задачи. Я поработал немного с GTD лет 15 назад, но как-то на душу не легло. У Кови - более философский подход, с упором на ценности. Я пользовался его бумажными органайзерами (ежедневниками) более 10 лет, еще с тех времен, когда они назывались не FranklinCovey, а девичьей фамилией FranklinQuest и заказывались только из Америки. То есть – еще до слияния компаний FranklinQuest и Covey Leadership Center. Не премину ехидно упомянуть, что с переходом под новую крышу ни-че-го-шень-ки в исходном дизайне не изменилось и, таким образом, изобретателем данного типа органайзеров нужно все-таки считать не Стивена Кови, а незаслуженно забытого основателя FranklinQuest Хайрума Смита. И самым завзятым фанатам тайм-менеджмента я могу искренне порекомендовать для чтения его оригинальную книгу - Hyrum Smith, "10 Natural Laws of Successful Time and Life Management”. Собственно, именно после ее прочтения в 1994 году я и подсел на франклинквестовские ежедневники.

Про обоих уважаемых авторов – Аллена и Кови – в сети написано столько (например, хороший обзор Юлии Влад здесь), что писать что-нибудь еще просто не имеет смысла. Поэтому сегодня мы поговорим о теме, которая является лишь пограничной к тайм-менеджменту: об искусстве постановки целей.

Почему о целях? Да потому что при ЛЮБОЙ системе тайм-менеджмента перед ее пользователями неизбежно встает проблема назначения приоритетов непрерывно поступающим из внешней среды делам, проектам и задачам. А для этого НУЖНО ЧЕТКО ЗНАТЬ свою цель (или, точнее, текущий набор целей).

Можно ли считать Целью что-нибудь мелкое? Ну, сходить там в магазин, мусор вынести и тому подобное? Вряд ли. Это все текущие дела и задачи. При всей их мелочности у них есть одно важное преимущество: совершенно ясно, как их делать. С целями не все так просто. Вот пример цели: «Стать лауреатом премии Оскар за лучший фильм». Вроде все понятно, но вот с чего начинать прямо сейчас – могут возникнуть вопросы…

Одному простому, но весьма эффективному способу заземления целей, находящихся в далеком светлом будущем, на унылое настоящее и посвящена эта заметка.

Итак, как учат нас классики, давайте определимся, чего мы хотим и выберем BHG (Big Hairy Goal, Большая Волосатая Цель). Это наша конечная цель. Запишем ее на листе бумаги посередине (почему не вверху, станет ясно чуть позже). Для построения качественных цепочек целей от нее как от корня нужно делать всего 2 (две!!!) вещи:

1. Задавать вопрос «ЗАЧЕМ?».

А зачем вам, собственно, уважаемый, получать премию Оскар? Если ответ на вопрос «Зачем?» можно найти, то он становится новой конечной целью и записывается выше первоначальной. Если такого ответа нет, то перед нами настоящая конечная цель, от которой вниз начнут расти цепочки промежуточных целей.

2. Использовать инструмент «Чтобы ЦЕЛЬ(n), нужно выполнить ЦЕЛЬ(n-1) – из-за ПРЕПЯТСТВИЕ(n)».

Что служит препятствием для получения Оскара? Проигрыш другим номинантам? Допустим. Отлично, тогда предыдущей целью будет «Выиграть у других номинантов в данном году». Записываем эту цель под конечной целью, а препятствие для достижения конечной цели – примерно между ними, но справа или слева.

Что мешает выиграть у других номинантов? Ну-у… Допустим, незнание, как выиграть. Даже при таком мутном препятствии ясно, что будет весьма полезным правильно выбрать год (например, соревноваться с «Аватаром» в 2010 году, конечно, можно, но уж больно мизерны будут шансы…).

Что мешает правильно выбрать год? Ага, незнание планов главных конкурентов. С этим препятствием уже проще – чтобы его разбить, нужно набросать список наиболее успешных режиссеров и выяснить их рабочие планы. У Камерона, к примеру, от Титаника до Аватара прошло 12 лет – в такой зазор вполне можно втиснуться.

Что мы видим? Подцель «Выяснить рабочие планы главных конкурентов» уже очень конкретна – ее можно или начинать делать, или ставить в список задач на ближайшее будущее. Ура, цепочка целей заземлена!

Возьмите большой лист бумаги, карандаш и резинку. Поиграйте с одной или несколькими целями, постройте деревья подцелей для них. Очень может быть, вы узнаете о себе много интересного, особенно если будете честно отвечать самому себе на вопрос «ЗАЧЕМ?».