понедельник, 25 октября 2010 г.

Борьба за таланты или борьба против?

Во время одной из презентаций исследования «Лучшие Работодатели» весной этого года директор одной из компаний спросил меня: «Ладно. Допустим, высокая вовлеченность – это хорошо и за нее нужно бороться. Но дайте же определение, что такое вовлеченность? Трудно бороться за что-то, если и сам не знаешь, что это такое». Разумно.

В заметке речь пойдет о борьбе за таланты, то есть за талантливых сотрудников. И прежде чем начинать за них бороться, надо бы разобраться, за что же именно мы боремся.

Давайте. Одно из первых письменных упоминаний слова «талант» восходит к Библии, или, если уж быть точным, к Евангелию от Матфея.

В библейской притче [Мф. 25:14-30] речь, однако, идет вовсе не о талантах, а о деньгах. Талант – это название древнеримской монеты из серебра. Некий господин, уезжая на долгое время, одному рабу оставил на сохранение пять талантов, другому два, а третьему – один. Первые два пустили деньги в оборот и удвоили их – первый вернул хозяину десять монет, а второй, соответственно, четыре. Третий же закопал монету в землю и по возвращении хозяина вернул ее ему, сказав при этом, что он «сохранил» монету наилучшим образом. Господин похвалил первых двух и отругал третьего.

Много лет спустя, слово «талант» стало означать дарование, редкие способности, а фраза «зарыть свой талант в землю» получила новый смысл – не сохранить, но погубить свой талант, не используя и не развивая его…

Да-с. С помощью первоисточника разобраться явно не получается.

Воспользуемся современным определением, которое приведено на сайте CIPD: Talent consists of those individuals who can make a difference to organisational performance, either through immediate contribution or in the longer-term by demonstrating the highest levels of potential.

О как! Не в бровь, а в глаз. Таланты – это те сотрудники, чья деятельность сказывается (или скажется) на результатах компании наилучшим образом. Таким образом, раз становится ясно, за кого бороться, становится гораздо понятнее, как. Например, хорошо продуманная и грамотно используемая система кадрового резерва будет очень даже хороша – причем как для привлечения новых талантов, так и для удержания имеющихся.

Но, затевая написание этой заметки, я хотел лишь сказать, что в моем понимании «бороться за таланты» означает прежде всего обязанность компании выявлять и развивать таланты уже имеющихся работников.

И притчу библейскую в связи с этим можно переиначить на новый лад.

Два брата-близнеца в качестве новых сотрудников пришли в две разные компании и вручили им свой талант на время. Первая компания, ничего не говоря первому брату, немедленно стала определять, что за талант попал к ней, а затем, разобравшись, начала развивать и умножать его. Вторая сказала: «Ну, брат, радуйся! Ты попал в крутую компанию! Тебе повезло!» и немедленно, прямо на испытательном сроке, начала закатывать его талант в асфальт. Для сохранности, так сказать…

Вот.

Остается еще раз Библию процитировать, причем ту же притчу, только самый ее конец [Мф. 25:30]: имеющие уши, да услышат!

пятница, 1 октября 2010 г.

Клим Чугункин, или Чьи уши торчат из моего начальника?

Сегодняшняя заметка будет почти полностью посвящена тому, что является основой, краеугольным камнем успеха любого бизнеса с количеством сотрудников более ста. Постоянные читатели этого блога могут высказать обоснованное предположение, что разговор пойдет об HR. Действительно, есть точка зрения, что HR-менеджер появляется в организациях примерно при таком количестве персонала. По крайней мере, практика большинства компаний такова и «HR-порог» в 100 сотрудников более-менее соответствует действительности.

Сегодня мне придется постоянных читателей немного разочаровать. Во-первых, появление HR-менеджера в компании при любом количестве персонала не означает, что до этого потребность в «управлении персоналом» отсутствовала. Во-вторых, и в главных, HR-менеджеры в хороших компаниях вообще не управляют персоналом. Они просто помогают в этом нелегком деле линейным менеджерам – как раз последние ежедневно и ежечасно руководят своими подчиненными.

Вот и них, о ЛМ-ах, сегодня и пойдет разговор. Я не открою Америки, утверждая, что именно руководители среднего звена являются основой долговременного успеха (или неудачи) в любом нормальном бизнесе. Но поговорим мы о них сегодня с необычной точки зрения.

Не секрет, что сотрудники, во всех странах и во все времена, не очень любят своих начальников. По-видимому, у них есть для этого основания. Каждый из нас, в большей или меньшей степени, имел удовольствие наблюдать, как из вполне нормального человека, которого решили продвинуть по службе и сделать начальником, быстро и необратимо получается Шариков.

На самом деле, это довольно удивительно. Ведь если у Шарикова в анамнезе сидит бандит и пьяница Клим Чугункин, то у «нормального сотрудника», которого повысили в должности до руководителя, ничего такого в большинстве случаев нет. Откуда же появляются столь заметные невооруженному глазу качества, как фантастическая самоуверенность, привычка перебивать и вообще обращаться с людьми по-свински, ставить свои потребности выше потребностей подчиненных и коллег, скрещивать руки на груди, класть ноги на стол и все прочие неистребимые приметы хама, искренне и всем сердцем исповедующего принцип «я начальник, ты дурак»?

Последние исследования проливают некоторый свет на тайну сию. Выдающийся психолог из университета Беркли Дачер Келтнер (Dacher Keltner) указывает, что с людьми, которых преждевременно сделали боссами, происходят три превращения:

1. Они гораздо больше, чем прежде, начинают думать о собственных желаниях и потребностях и гораздо меньше – о потребностях и чувствах других людей.
2. Они начинают думать, что общие правила к ним не относятся.
3. Они начинают переоценивать свои возможности – причем тем больше, чем ниже уровень их компетентности.

Интересующихся я отправляю к первоисточнику – статье Келтнера «Парадокс власти» (The Power Paradox), а здесь добавлю, что одна из наиболее переоцениваемых собственных возможностей у таких шариковых – их способность грамотно взаимодействовать с подчиненными (вспомните знаменитое «умение работать с людЯми» у Жванецкого).

Что тут скажешь? Против профессора из Беркли не попрешь. Добавлю лишь, что по результатам уже четырех лет нашего с Hewitt исследования «Лучшие Работодатели в Украине» фактор «Линейный Менеджмент» почти всегда является одной из сильных сторон компании, если она вошла в число лучших работодателей года в категории крупных компаний, и почти никогда – если нет.

Вот странно, почему?

А, ерунда! Наверное, простое совпадение :-)