пятница, 31 декабря 2010 г.

С Новым Годом!

Дорогие друзья!

Год уходящий был лучше его предшественника (года номер 2009).

Так пусть наступающий 2011-й будет тоже лучше, чем 2010-й!

А зависит это от вас:

Изменяйтесь! Если вы сами не меняетесь, будет странно, если в вашей жизни вдруг что-то изменится к лучшему само.

Не бойтесь! Если волков бояться, то и в лес не сходить!

Свистите! Пока не поздно! Когда деньги появятся, свистеть уже не получится...

В общем, с Новым Годом! Здоровья, благополучия и счастья!

среда, 22 декабря 2010 г.

Обучение и развитие

В условиях дефицита хороших работников компании просто обречены искать обходные пути. Обучение – один из них: раз готовых сотрудников на рынке труда нет (или, чего греха таить, они там, возможно, и есть, но цена кусается), то давайте создавать их сами. Мысль настолько же простая, насколько хорошая, и поэтому подавляющее большинство современных компаний подвергает своих сотрудников обучению.

Итак, обучать – это хорошо. Впрочем, возникает вопрос – кого учить и чему? Давайте условно, без всякой претензии на научный подход, разделим обучение на:
- базовое (в компанию приходит новый сотрудник, это его первое место работы),
- продвинутое (учим имеющихся сотрудников новым полезным навыкам или совершенствуем старые в пределах или рядом с их основной специальностью) и
- развивающее – учим специально выбранного сотрудника (или уже входящего в кадровый резерв, то есть выбранного ранее) бизнесу в целом и сложной науке взаимодействия с коллегами и подчиненными, в частности.

С базовым обучением все ясно. Нового сотрудника нужно научить элементарному выполнению работы. Как правило, это получается почти всегда.

С обучением продвинутым тоже особых проблем вроде нет. Если речь идет о конкретных навыках, то, как правило, с поставленной задачей справиться можно – есть внешние тренеры (от фрилансеров до специализированных тренинговых компаний) и есть собственные ресурсы (от внутреннего тренера до корпоративного университета). За скобками остается вопрос качества (эффективности) обучения, но на то и была сделана оговорка «как правило». Отмечу, что если вопрос контроля эффективности обучения решен, то волноваться больше не о чем.

Обучение развивающее создает компаниям больше всего проблем. Во-первых, оно заметно дороже, чем другие виды. Во-вторых, оно длиннее по времени само по себе и его результаты компания может увидеть только через несколько лет (а значит, есть очевидные сложности с измерением эффективности обучения).

В-третьих, и это главное. Сколь тщательно не выбирай кандидатов на развивающее обучение, все равно остается риск, связанный с их личностными качествами. Проще говоря, сотрудник обучение пройдет и сделает компании ручкой – причем неважно, сразу ли или через несколько месяцев. Ведь, как указывалось выше, отдача от такого обучения не может быть получена быстро, поэтому даже уход через 3-6 месяцев после завершения учебы – это все равно, что «сразу».

Вывод: если у вас есть два кандидата (одинаково достойных, как на первый взгляд), на развитие одного из которых вы собираетесь потратить приличные деньги, подумайте как следует. Возможно, стоит представить каждого из них в будущем и взвесить шансы на то, что он останется в компании на долгие годы. Глядишь, после такого упражнения и поедет учиться по программе MBA не тот, кто ярче, громче, «талантливее», а тот, кто чуть более скромен и трудолюбив. При прочих равных, разумеется, при прочих равных...