вторник, 13 декабря 2011 г.

Кадровый резерв = succession planning?

Формально между понятиями, вынесенными в заголовок заметки, отличий практически нет. На практике, однако, отличия сегодня уже есть, и существенные.

В далеком прошлом (а для науки менеджмента это примерно 70-е годы XX столетия), как это ни удивительно, в содержательном плане кадровый резерв советского образца практически не отличался от западного планирования преемственности. И там, и там с большим воодушевлением рисовались схемы возможного замещения руководящих работников с указанием кандидатов первого, второго, а иногда даже и третьего уровня замены. Эти схемы бодро перерисовывались («обновлялись») каждый год, а в промежутке между обновлениями кандидаты подвергались различным программам дополнительного обучения и развития. Тут, впрочем, уже проявлялись и первые различия: если в СССР талантливым сотрудникам предложить, кроме убогой и профанационной по самой сути своей системы институтов повышения квалификации, было особо нечего, то в странах развитого капитализма даже в то время присутствовала весьма приличная T&D индустрия. Перспективных сотрудников западных компаний уже тогда можно было без особых проблем подвергать как профессиональному обучению, так и личностному развитию.

В 80-90 годы популярность кадрового резерва на территории СССР заметно пошла на убыль. Попросту говоря, в наступившей суматохе (вначале – предсмертных судорог социализма, а затем и послеродовых осложнений новых «капиталистических экономик» постсоветских стран) всем нам было совсем не до этого.

В конце 80-х и в 90-х годах и на Западе наступило время определенного разочарования в концепции succession planning. Во-первых, на фоне череды экономических кризисов весьма высокие расходы на удовлетворение амбиций резервистов никак не могли быть источником радости для акционеров. Во-вторых, все большее распространение, к удовольствию растущей индустрии executive search, получала практика приглашения топ-менеджеров со стороны, которая, разумеется, никак не могла служить источником повышенной мотивации для внутренних кандидатов.

Однако в последнее десятилетие ведущие западные компании вновь обратили внимание на планирование преемственности, гармонично (в т.ч. на уровне комплексного ПО управления персоналом) сочетая создание системы собственно кадрового резерва с управлением талантами в широком смысле слова. Такой подход отлично работает как на укрепление имиджа работодателя в целом, так и на удержание ключевых и высокопотенциальных сотрудников, в частности.

Поэтому и появилась у нас возможность говорить о том, что де факто сегодня имеет место формула: кадровый резерв = succession planning – talent management.

пятница, 18 ноября 2011 г.

Развивать… а зачем?

За последние 10 лет с визитных карточек коллег почти исчезла фраза «Специалист по обучению» (Training Manager), в большинстве случаев сегодня мы видим сочетание "Обучение и развитие", Training and Development (T&D).

Это происходит по вполне объективным причинам, которые кратко можно изложить так: обучение сотрудников в таком быстроизменяющемся мире, как наш – вещь необходимая, но, увы, уже не достаточная для получения устойчивого конкурентного преимущества (sustainable competitive advantage) – ни в бизнесе в целом, ни в борьбе за лучших кандидатов на рынке труда, в частности.

В пределах одной заметки не получится ответить на все вопросы, касающиеся развития: развивать - кого? развивать - как? развивать - зачем? Попытаемся ответить на последний, тем более, что он носит не столько прикладной, сколько вполне философский характер.

Зайдем издалека. Зачем мы развиваем своих детей? Разве воспитания как такового не достаточно? Ведь хорошо воспитанный ребенок по определению способен прожить счастливую жизнь с гораздо большей вероятностью, чем тот, кто даже элементарного воспитания не получил.

Точно так же и хорошо обученный сотрудник способен эффективно выполнять свои обязанности с гораздо большей вероятностью, чем не обученный совсем.

Воспитание, если верить Википедии, это целенаправленное формирование личности в целях подготовки ее к участию в общественной и культурной жизни.

Следуя уже нащупанной аналогии, можно утверждать, что обучение – это целенаправленное формирование у сотрудника необходимых работодателю знаний и навыков. Грубо говоря, мы просто учим его работать.

Развитие ребенка, если продолжать в духе определений Википедии, есть его целенаправленная подготовка к тому, чтобы он добился успеха в свой будущей общественной и культурной жизни, а не просто в ней участвовал.

Точно так же развитие сотрудника есть его целенаправленная подготовка к тому, чтобы он стал более успешным в своей жизни в целом, а не просто мог хорошо справляться со своей текущей работой.

Иначе говоря, когда мы говорим об обучении, мы думаем больше о работе как таковой – ее-де нужно выполнять наиболее эффективным образом, для этого и обучаем. Но когда мы говорим о развитии, мы уже думаем больше о сотруднике как таковом и о его успешности в жизни вообще, а не только в его текущей работе.

Если мы не научимся думать о развитии с точки зрения будущей успешности именно сотрудника, у нас будут долгоиграющие проблемы сразу в нескольких областях HR. Как минимум, в деле создания кадрового резерва…

понедельник, 17 октября 2011 г.

Не вовлечен и очень опасен

Проводимое компанией HR Center исследование “Лучшие Работодатели” показывает, что вовлеченность сотрудников стабильного ядра участников проекта в Украине (а это примерно 20 компаний, которые каждый год принимают участие в исследовании) незначительно колеблется – в пределах 59-62%.

Средний показатель вовлеченности компаний, принимающих участие в исследовании в Центральной и Восточной Европе, также колеблется в достаточно узком коридоре - от 53% до 56%.

Принимая во внимание приведенные выше цифры, важно понимать, что речь идет только о компаниях, которые добровольно принимали участие исследование в проекте Best Employer, а не о всех компаниях в той или иной стране.

В то же время в англоязычной заметке о вовлеченности в Википедии (Employee Engagement) указывается, что в среднем по рынку только 31% работников вовлечены.

Таким образом, даже с учетом поправки на неизбежную ошибку, вызванную различной методологией измерения, разница в полученных результатах между компаниями, которые занимаются вовлеченностью своих сотрудников (55%-60%), и средними компаниями (31%) поистине огромна.

По данным различных консалтинговых компаний, предлагающих клиентам измерение вовлеченности сотрудников (Aon Hewitt, Towers Watson, Gallup), уровень вовлеченности оказывает очень серьезное влияние на финансовые результаты бизнеса. Так, если вовлеченность сотрудников одной компании в отрасли превышает вовлеченность сотрудников другой компании из той же отрасли на 30%, можно ожидать, что у первой компании продажи будут выше на 5%, а показатель TSR (Total Shareholder Return, учитывает как текущую прибыль, так и рост стоимости бизнеса) – на целых 24% выше, чем у второй.

Таким образом, можно смело утверждать, что подавляющее большинство компаний недополучают существенную долю прибыли из-за того, что их сотрудники демонстрируют невовлеченное поведение (are disengaged). Такие сотрудники разрушают имидж работодателя своей компании, негативно высказываясь о ней, готовы покинуть ее при первой возможности и никогда не станут прилагать дополнительные усилия для ее успеха, делая что-то сверх того, что они формально обязаны делать.

Не вовлеченный сотрудник ведет ваш бизнес к пропасти, вовлеченный – к успеху.

По-видимому, лишь незнание того простого факта, что для начала работы над развитием вовлеченности сотрудников необходимы очень скромные финансовые ресурсы и совсем небольшие организационные усилия, мешает большинству компаний по-новому взглянуть на возможность улучшения результатов бизнеса через работу с персоналом.

среда, 21 сентября 2011 г.

HiPos: будущее начинается уже сегодня?

Прежде чем начнем вести речь по существу, на минутку остановимся, чтобы разобраться со словом, которое может кому-то из читателей показаться непонятным. HiPos – это High Potentials вашей компании, сотрудники, с помощью тех или иных специальных оценочных процедур отобранные в качестве «талантов», или сотрудников «с высоким потенциалом». Подчеркну: HiPos – это вовсе не «хорошие работники», их невозможно выявить путем применения традиционных методов оценки.

Теперь – к делу.

Заголовок этой заметки, так уж вышло, имеет сразу два смысловых слоя.

Во-первых, тема управления талантами (talent management) давно и прочно обосновалась в повестке дня HR-подразделений ведущих компаний (уточняю: я не о ведущих мировых компаниях сейчас говорю, а вполне о наших; если не лень, пробейте эту HR-специальность в украинском сегменте LinkedIn и вы будете весьма удивлены результатом ).

Во-вторых, по моему глубокому убеждению, только компания, предпринимающая действия, в основе которых лежит долгосрочное мышление, может быть по-настоящему успешна в бизнесе. Вести серьезную (и дорогую!) работу с молодыми талантами СЕЙЧАС, не имея никаких гарантий применимости талантов конкретного сотрудника в БУДУЩЕМ – на это нужно решиться.

А ведь гарантий действительно нет. Талант, он в поведении своем зачастую не просто непослушен, он дерзок и мерзок. Не только он сам может вдруг принять решение о том, что ему-де лучше будет поискать счастья в другой компании, но и у вас терпение может конкретно лопнуть задолго до момента, когда начнет оправдываться хоть часть питавшихся относительно него (таланта) надежд.

В общем, браться за строительство будущего довольно рискованно. Но не браться – еще хуже. Многие из тех, кто попытается – потерпят неудачу. Но в будущем среди добившихся успеха будет намного больше тех, кто реально строил это будущее уже сегодня. И наоборот: среди тех, кто не пытался, победителей практически не будет, вот это уж точно.

Предыдущий абзац, кстати, касается не только организаций…

Несмотря на то, что с точки зрения широких общественных масс затраты на работу с HiPos есть сущая глупость, вокруг себя видим многочисленные примеры, когда украинские компании ставят перед собой задачу ЕЖЕГОДНО брать на стажировку не менее 15-20 лучших выпускников вузов.

Такие дела.

Итак, вернемся к вопросу, вынесенному в заголовок: «HiPos: будущее начинается уже сегодня?»
Ответ: Нет! В сфере управления управлении молодыми талантами оно еще вчера началось, просто вы этого не заметили…

понедельник, 22 августа 2011 г.

Привлечь и удержать лучших сотрудников… А как?

Ответить на второй вопрос – «Как удержать?» всегда легче, так как речь в нем идет о сотрудниках, которые уже работают в компании. Это значит, что со вторым вопросом можно как-то разбираться. У сотрудников можно получать обратную связь, среди них можно проводить опрос мнений, вести разъяснительную работу, организовывать фокус-группы и т.д., и т.п. В общем, текущие сотрудники, как ни крути, всегда под рукой.

Первый же вопрос – «Как привлечь?» затрагивает проблему более сложную: будущие сотрудники недоступны нам как объект изучения по определению. Только приблизительно можно представить себе, кто они. Работу среди них проводить или невозможно, или затруднительно по целому ряду причин. В том числе – по причине дороговизны: если мы не знаем, кто именно наш будущий сотрудник, работать придется с широкой категорией лиц («студенты-выпускники», «PHP-программисты», «юристы по слияниям и поглощениям»), а доступ к широкой аудитории, как хорошо знают маркетологи, всегда дорого стоит.

А что, кстати, делают маркетологи в ситуации, когда им неизвестен будущий покупатель продуктов фирмы? Опускают ли они руки?

Нет, не опускают. Маркетологи работают с будущими, неизвестными им пока покупателями с помощью управления брендом продукта. Крепкий бренд продукта – высокий уровень продаж.

Можно ли работать с будущими сотрудниками по аналогии, с помощью управления брендом работодателя?
Да, можно. Лучшие компании, собственно, давно это делают. Рассмотрим простой пример.

Google на протяжении целого ряда лет систематически платила своим сотрудникам зарплату ниже средней по рынку, но при этом умудрялась получать количество резюме на одну вакансию, в разы превышающее средние показатели по отрасли.

Спрашивается, как же ей это удавалось?

Очень просто. Рынок труда высоко ценит работу в компании, которая несколько лет подряд выигрывала звание Лучшего Работодателя в США. Работа в Google является более привлекательной для кандидатов, чем работа в других организациях и, что главное, это мнение о компании является общепринятым.

Хотите превратить работу по подбору персонала в удовольствие и заодно сэкономить на подборе очень приличную сумму для своей компании? Займитесь всерьез управлением имиджем работодателя. Стоить эту будет гораздо меньше экономии, упомянутой в предыдущем предложении, и в разы меньше экономии, которую компания заодно получит в результате снижения текучести кадров.

Вы спросите, причем здесь текучесть? А при том, что невозможно создать прочный внешний имидж работодателя, не починив предварительно внутренний…

понедельник, 11 июля 2011 г.

Стратегический HR

Тактика на войне – это набор приемов, позволяющих добиваться успеха в конкретной боевой обстановке и в то время, когда сражение уже идет. Получение достаточного для успеха перевеса в силах на данном участке фронта, отказ от принятия боя в невыгодных условиях – примеры тактических решений.

Стратегия на войне – это способ мышления, позволяющий добиваться успеха в войне в целом и применяющийся не только во время войны, но и до ее начала. Планы мобилизации, развертывания войск, взаимодействия родов войск, материально-технического обеспечения боевых действий, дипломатическая активность (получить выгодных союзников и разбить союзы врага) – примеры стратегических решений.

Деление на тактику и стратегию часто ошибочно проводят по масштабу боевых действий: если ведет бой рота или полк – это тактика, а если армия или фронт – это уже стратегия. В этом есть часть правды – для выработки грамотных стратегических решений нужен эффективно работающий штаб, который де-факто в большинстве государств начинается с уровня округа (в мирное время) или фронта (во время войны), хотя формально должность начштаба есть уже в каждом полку.

На самом деле различие между тактикой и стратегией тоньше. Тактика чаще всего отвечает на вопрос «Как?». Как захватить эту высоту? Как получить плацдарм на том берегу? Как окружить противника?

Для выработки тактических решений нужно знать только текущую боевую обстановку.

Стратегия чаще всего отвечает на вопросы «Зачем?» и «Почему?». Зачем мы будем вести эту войну? Почему нам нужно больше танков и меньше самолетов? Почему нам нужны именно быстроходные танки?

Для выработки стратегических решений нужно знать Цель войны и знать будущего противника.

В бизнесе - очень похоже.

Смысл разработки стратегии компании в том, чтобы определить цели бизнеса и разработать наиболее эффективный способ их достижения (создать план). Разрабатывает стратегию штаб (совет директоров).

Итак, стратегический HR – это прежде всего планирование: как обеспечить реализацию стратегии компании необходимыми сотрудниками (кто нужен из новых сотрудников и где их взять, как обучить имеющихся, как удержать лучших, и как расстаться с теми, кто не нужен более компании).

Невозможно принимать стратегические HR-решения в компании, у которой нет стратегии. Такая компания обречена на вечную тактику, а ее HR-ы на вечное затыкание все новых и новых дыр, которые – вот странно! – все время в ней появляются.

вторник, 21 июня 2011 г.

Аутсорсинг или аутстаффинг?

Прежде чем приступить к ответу на поставленный вопрос, попробуем, как обычно, для начала разобраться с терминологией.

Outsourcing в прямом, «подстрочном» переводе с английского означает "получение ресурсов извне". К аутсорсингу прибегают компании, которым по тем или иным причинам невыгодно (неудобно) заводить (или держать постоянно) у себя тот или иной ресурс – актив (например – аренда, лизинг), сотрудника (например, аутсорсинг персонала), функцию (аутсорсинг HR-процессов).

Два последних случая из трех перечисленных имеют прямое отношение к теме этой заметки. Рассмотрим их по порядку, а заодно и разберемся, с чем их едят и чем они отличаются друг от друга.

Аутсорсинг персонала – это предоставление временных сотрудников. Другое название – лизинг персонала. Аутсорсинг часто путают с аутстаффингом (выводом персонала за штат). Это большая ошибка, так как спутать их весьма сложно: при аутсорсинге у вас в компании ВРЕМЕННО работают ЧУЖИЕ сотрудники (предоставленные провайдером), а при аутстаффинге – ПОСТОЯННО работают СВОИ (просто числятся они у провайдера). Иначе говоря, при привлечении временных сотрудников речь идет именно об аутсорсинге персонала, а вот аутстаффинг, напротив – в чистом виде аутсорсинг HR-функций. Провайдер переводит ваших сотрудников к себе, осуществляет кадровое администрирование, производит начисление и выплату зарплат – другими словами, при аутстаффинге заказчик передает исполнителю ведение некоторых бизнес-процессов.

Какие еще HR-процессы можно отдать на сторону? Да какие угодно! Можно отдать подбор персонала РЕКРУТИНГОВОМУ агентству. Можно отдать обучение персонала ТРЕНИНГОВОЙ компании. Можно отдать юридическое сопровождение трудовых отношений ЮРИДИЧЕСКОЙ фирме. И так далее.

Зачем компании это делают? Иногда это дешевле. Иногда – дороже, но удобнее. Согласитесь, за удобство нужно платить. Иногда – дороже, но быстрее. Согласитесь, за скорость тоже нужно платить. Иногда – дороже, но безопаснее. За дополнительную защиту тоже нужно платить…

Остается лишь вернуться к вопросу, вынесенному в заголовок заметки. И уточнить его так: так что же лучше – аутсорсинг или аутстаффинг?

Конечно, конечно, универсального ответа на этот вопрос нет – у каждой компании своя ситуация и свои обстоятельства.

У меня, однако, есть свой ответ на этот вопрос. Если я руководитель, мне нужны МОИ сотрудники, МОЯ команда – и мне не очень важны детали их оформления. О деталях мы с ними всегда договоримся, мы доверяем друг другу. Они со мной на долгий, очень долгий срок.

А вот с сотрудником временным мне договариваться особо и НЕ О ЧЕМ. Он со мной на несколько дней (недель, месяцев) – это слишком малый промежуток времени, чтобы возникло взаимное доверие..

понедельник, 23 мая 2011 г.

Сколько сотрудников работает в вашей компании?

Эффективность использования человеческого капитала – это эффективность работы сотрудников вашей компании. Вот с ней (эффективностью) как раз и беда – то она, в лучшем случае, низкая, то вообще отрицательна.

Тем, кого смутил предыдущий пассаж – мол, как же это эффективность может быть отрицательной, напоминаю: эффективность есть отношение полученного результата к затраченным на него ресурсам. И если деятельность сотрудника принесла ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ результат, если вместо ожидаемой пользы компания получила вред (например, вместо прибыли по проекту получен убыток), то и эффективность работы такого сотрудника тоже будет отрицательной.

Но проблемой номер один в современном бизнесе является как раз не отрицательная, а низкая эффективность ( в первом случае принимать управленческие решения, в том числе кадровые, намного легче – уж слишком выпукло виден результат). И проблема эта, увы, не нова. На эту тему есть старый итальянский анекдот, для подводки к которому мне придется зайти издалека. И не только издалека, но также и из далекого прошлого.

Все папы римские (все 265, от апостола Петра до действующего Бенедикта XVI) выбирали себе имена самостоятельно. Например, хорошо известный в Украине Иоанн Павел II (в миру Кароль Войтыла) выбрал имя в честь своего предшественника – Иоанна Павла I, которому суждено было пробыть папой всего 33 дня ( с 26 августа по 28 сентября 1978 года). А Иоанн XXIII (в миру Анжело Ронкалли) взял свое имя и порядковый номер, чтобы подчеркнуть, что Бальтазар Косса, также именовавший себя папой Иоанном XXIII ( с 1410 по 1415 годы), был антипапой. Для принятия такого имени в 1958 году Ронкалли потребовалось известное мужество – ибо Косса был (или слыл, так как дело давнее) настолько чудовищным злодеем, что все без исключения папы на протяжении 543 лет воздерживались от принятия имени Иоанн.

Ронкалли известен в первую очередь тем, что, став папой, стремился модернизировать Католическую церковь в связи с изменившимися в мире условиями. Любой генеральный директор компании, намаявшись с внедрением изменений, которым сопротивляется человеческая инерция всего нескольких лет (в самых запущенных случаях, нескольких десятилетий), снимет шляпу перед человеком, который решился расшатывать традиции, складывавшиеся на протяжении почти двух тысячелетий…

Так вот, именно с Ронкалли и связан нужный нам анекдот: когда в 1959 году Иоанна XXIII спросили, сколько людей работает в Ватикане, он ответил: «Примерно половина».

А сколько сотрудников работает в вашей компании?

понедельник, 18 апреля 2011 г.

Оценка - это сложная штука

Так уж вышло, что заметка эта об оценке персонала состоит из трех не очень связанных между собой частей. Для удобства читателя я честно пронумерую эти три фрагмента.

1. Все согласны с утверждением, что оценка – один из важнейших блоков управления персоналом в современной компании. Вот только разговоров об оценке «вообще» становится слишком много, и далеко не все берут на себя труд разобраться, о чем идет речь.

Несколько дней назад в Ялте, в кофейном перерыве между докладами на VII форуме «Кадровый Менеджмент» участники (точнее, один участник и несколько участниц форума) затеяли дискуссию, почти спор, на тему – а что же такое, собственно говоря, оценка?

Под ней, как быстро выяснилось, понимают такие далекие друг от друга вещи, как оценку персонала и оценку должностей, оценку результативности и оценку компетенций, оценку сотрудников и оценку кандидатов, оценку профессиональных знаний и оценку личностных качеств, оценку индивидуальную и оценку групповую.

Я добавлю формальную периодическую оценку (часто называемую «аттестацией»), психологическое тестирование (во всех его видах) и центры оценки. Об аттестации, тестировании и ЦО речь во время спора не шла, но это тоже виды оценки.

Мораль: чтобы хорошо понимать друг друга, давайте перестанем говорить об оценке "вообще".

2. Оценка, особенно некоторые ее виды, представляет собой сложную процедуру и результаты ее тоже зачастую представлены в виде длинного отчета.

Возьмем, например, популярное психологическое тестирование (или, точнее, самооценку) по методике DISC. Примерно две или три дюжины кликов мышью во время прохождения теста в Интернет система в реализации одного из российских провайдеров услужливо разворачивает в отчет на 26 (прописью: двадцать шесть) страниц.

Это я все к тому, что далеко не каждый потенциальный пользователь такого отчета о результатах оценки найдет в себе силы (или время) внимательно его прочитать. По крайней мере, руководители компаний в лучшем случае его пролистают, в худшем – посмотрят на него с торца и со вздохом спросят: «Ясно… Ну, что там, если в двух словах?».

Мораль: старайтесь готовить результаты оценки в кратком и наглядном виде.

3. Оценка - это действительно сложная штука. Упростить ее не получится.

Довольно непросто спроектировать систему оценки персонала, подходящую именно для этой компании и именно в данное время. И еще сложнее такую систему правильно внедрить, преодолевая сопротивление как оцениваемых, так и тех, кто оценку должен проводить.

Если кто-то предлагает вам приобрести для вашей компании «простую и легкую для понимания» систему оценки персонала (или однодневный тренинг, в ходе которого вы узнаете «все об оценке»), гоните такого продавца в шею.

Оценка персонала – дело сложное и, если вы действительно хотите, чтобы она помогала компании быть успешной, приготовьтесь сначала как следует разобраться в видах оценки, в принципах ее работы, а потом еще и как следует повозиться с ее эффективным запуском и грамотным использованием.

По-другому – не получится…

четверг, 24 марта 2011 г.

Ох уж эта зарплата…

Без всякого сомнения, самый популярный в народе элемент трудовых отношений – это вопрос оплаты труда. К сожалению, важность этого вопроса очень завышена.

Начинается все задолго до начала трудовых отношений. У рекрутера звенит телефон. Трубка голосом клиента рассказывает об открытой вакансии. Рекрутер, позевывая, слушает и ждет главного. Наконец, цифра озвучена. Зевота исчезает как по мановению волшебной палочки и стороны с жаром приступают к дискуссии на тему - много это или мало?

Рекрутер, понимая, что чем больше предлагаемая клиентом зарплата,
а) тем больше (и легче, и быстрее) он найдет кандидатов, и
б) тем больше будет его вознаграждение,
упрямо гнет свое.

Клиент, понимая, что чем больше предлагаемая им зарплата,
а) тем больше его расходы на ФОТ по конкретной позиции, и
б) тем больше будет у него потенциальных проблем с остальными сотрудниками, зарплаты которых заметно меньше обсуждаемых сумм,
вяло сопротивляется…

Договорятся ли они сегодня или нет – не важно. Важно то, что еще до начала трудовых отношений ГЛАВНЫМ обсуждаемым вопросом уже становится оплата труда.

Приходится констатировать, что не только для рекрутеров, но и для сотрудников зарплата имеет какую-то гипертрофированную важность. И что для их начальников этот вопрос тоже почему-то имеет первостепенное значение.

И те, и другие заблуждаются. Вслед за бухгалтерами, юристами, профсоюзами и КЗОТом.

Бухгалтеры, юристы, профсоюзы и КЗОТ упрямо, постоянно и сильно не желают видеть в трудовых отношениях ничего, кроме отношений материальных. И делают это с таким пылом, что можно подумать, что в природе и на самом деле нет ничего, кроме материальных отношений. «Ты мне это, а я тебе взамен вот это».

Ошибка. В природе еще есть отношения человеческие. Уважение, дружба, доверие, любовь, гордость – список можно продолжать, но не в нем дело.

Человек проводит на работе самую большую часть своей жизни. Если допустить, что ходит он на работу только и исключительно ради денег, то придется сделать вывод, что он вряд ли является хорошим сотрудником. Разве может оказаться хорошим сотрудником существо, рассуждающее примерно так: «На работу я всегда прихожу вовремя (и даже чуть раньше). Все, что говорит шеф, я делаю (и даже чуть быстрее, чем он ожидал). За установленные рамки я не вылезаю (и даже шефа стараюсь не обсуждать). Раньше 18-ти домой не ухожу (а в январе ведь и вообще до пол-седьмого задержался!). Да, я вкалываю здесь без дураков! Поэтому уж я-то свои денежки точно заработал! Вынь их да положь!»

Мы никогда – НИ-КОГ-ДА! – не увидим со стороны такого сотрудника вовлеченного поведения. Ему плевать на начальника и плевать на фирму в целом, плевать вдвойне на коллег и плевать втройне на несчастных подчиненных, если они у него, не дай Господь, есть.

Мораль. Трудовые отношения – важная часть нашей жизни. Но не забывайте, что в жизни есть отношения материальные и есть человеческие. Значит, есть они и на работе. Разъединить их невозможно...

И еще. Не путайте их друг с другом! Человеческие отношения нельзя купить. Нельзя купить дружбу, нельзя купить уважение, нельзя купить любовь. А если вдруг покупка и состоялась, то смею вас заверить, достается покупателю в итоге вовсе не дружба, не уважение и не любовь...

четверг, 24 февраля 2011 г.

Грабли: HR и линейный менеджмент

Примерно лет десять назад украинский бизнес наступил на грабли под названием HR. В местных компаниях с иностранным капиталом такие сотрудники в то время не только были, но и занимались какими-то там делами. Смысл их деятельности был плохо понятным со стороны, но зато идея была красивая… Кто-то отвечает за персонал!

Название «менеджер по работе с персоналом» быстро стало модным и даже вошло в классификатор профессий. Украинские компании наперегонки кинулись вводить у себя соответствующие позиции. Очевидцы процесса помнят, что за 4-5 лет количество людей, относящих себя к категории HR-менеджер, выросло с нескольких десятков до нескольких тысяч. Правда, в 80% случаев первым менеджером по персоналу становился бывший специалист рекрутингового агентства, ранее обслуживавший заказы компании по подбору персонала… Ну и что же – ведь и в задачи его в то время примерно на те же 80% входил именно подбор.

Грабли состояли в том, что, во-первых, подбор персонала составляет, пожалуй, только десятую часть от общего фронта работ в современном HRM и остальные направления, «мягко говоря», буксовали, и, во-вторых, от появления в компании должностей и сотрудников, формально отвечающих за «работу с персоналом», в реальном отношении компаний к собственным сотрудникам ровным счетом ничего не изменялось.

Развернутый ответ на вопрос – почему? – выходит за рамки этой заметки, но если говорить коротко, то дело в том, что специалист по работе с персоналом, как это ни парадоксально, непосредственно работой с персоналом вовсе не занимается. Ею занимаются линейные менеджеры.

И если в компании на момент появления в ней HR-а (неважно, первого или нового) уже сформировалась кривая корпоративная культура (например, популярного типа «я начальник – ты дурак»), то появление в штате должности с красивым названием или нового сотрудника на ней в большинстве случаев ничего не поменяет. Потому что такая культура удобна как первому лицу (именно он ее породил!), так и его подчиненным – линейным менеджерам: дурак, по определению, ни за что не отвечает…

Смысл происходящего прост. Развивается бизнес благодаря профессиональным качествам первого лица, а разваливается – по личностным. Если боссу не хватило мудрости правильно подобрать руководителей среднего звена, то его отношения с ними будут искривленными. В ряде случаев – до невозможности. И будут ретранслированы далее вниз, на рядовых сотрудников.

На эти грабли наступали, наступают и будут наступать еще очень долго обе стороны. Наступают первые лица, которые надеются (почем зря) на то, что вот-де появится новый HR и что-то «наладит». Наступают HR-ы, которые надеются (почем зря) на то, что сказанные будущим боссом на собеседовании слова: «Работа с персоналом отныне – наш главный приоритет. Нам нужен крепкий профессионал на этой позиции, который получит от меня всю свободу действий!» хоть чего-то стоят.

понедельник, 31 января 2011 г.

Три ссылки на постороннюю тему

Или не на постороннюю? А ваши рекрутеры - умеют ли они распознать талант за ничем не примечательной на первый взгляд внешностью?

Итак, три ссылки на видео (знание английского для просмотра полезно, но не обязательно):

1. Кастинг Пола Поттса в сезоне 2007 года в шоу "Британия имеет талант". До своего участия в шоу Пол работал грузчиком, а затем продавцом мобильных телефонов...

2. Кастинг Сюзан Бойл в сезоне 2009 года все в том же шоу "Британия имеет талант". Сюзан, 47-летняя домохозяйка, одиннадцатый ребенок в семье ирландского шахтера Патрика Бойла, в школе училась плохо и носила кличку "Простушка Сюзи".

3. Кастинг Мэри Бирн в сезоне 2010 года британского Х-фактора. До своего участия шоу 50-летняя Мэри работала кассиром в супермаркете...

У меня нет слов, чтобы прокомментировать эти три случая.

пятница, 21 января 2011 г.

HR и коммуникации

Хорошо работающие коммуникации сегодня представляют собой абсолютно необходимое условие успешности большинства коммерческих компаний. Конечно, одних только налаженных коммуникаций вряд ли будет достаточно, но если их нет, то и все остальное уже не пригодится.

Сразу оговорюсь – под коммуникациями я понимаю передачу информации не только сверху-вниз, но и снизу-вверх, а также по горизонтали. Многие компании сосредотачиваются только на первом: сотрудников надо правильно и своевременно информировать (и я далек от мысли, что это неправильно – это на самом деле самое главное, да простит мне А.С. Пушкин такой русский язык, это основа основ).

И упускают из виду второе и третье, а зря. Тут можно прилично выиграть, так как коммуникации «сверху вниз» чаще всего хорошо налажены в большинстве западных компаний и на этом конкурентного преимущества сегодня уже не получить. А вот умение слушать (как минимум) и слышать (в идеале) своих собственных сотрудников – это относительная редкость в сегодняшнем бизнесе. Коммуникации должны работать в том числе и снизу-вверх, чтобы руководство компании имело объективную информацию для принятия решений. Участие в HR-исследованиях, кстати – один из важных инструментов для работы в канале «снизу-вверх».

Не говоря уже о третьем – об умении создать и поддерживать такую корпоративную культуру в компании, когда общение сотрудников друг с другом происходит без сучка и задоринки (включая пресловутое и вечно проблемное кросс-функциональное взаимодействие). Это высший пилотаж!

В завершение хочу немного предостеречь те компании, которые готовы сегодня вводить в своих HR-службах красивую новую должность Internal Communications Specialist. Почему предостеречь, а не поздравить? А вот почему.

С одной стороны, действительно, нельзя не приветствовать появление в HR-подразделениях украинских компаний специалистов по внутренним коммуникациям. Мы со многими пересекаемся в работе над проектом «Лучшие Работодатели» и могу сказать со всей ответственностью – среди них есть совершенно замечательные HR-профессионалы.

С другой стороны, если хочешь угробить качество своей продукции – создай департамент качества в компании. Хочешь угробить планирование в целой стране – создай Госплан. Это я к тому, что часто при создании одного «ответственного» все остальные в коллективе вольно или невольно расслабляются («Ну, как же! Теперь ведь есть кому этими вопросами заниматься! Вот им и карты в руки!»).
Коммуникации и их налаживание есть задача общая, для всех вместе и каждого в отдельности сотрудника компании. А для всех линейных менеджеров – задача в квадрате.

И будет большой ошибкой думать, что если у вас в компании сегодня есть проблемы в области внутренних коммуникаций, то их можно решить назначением на соответствующую должность симпатичной девушки лет этак примерно 25-27…