вторник, 13 декабря 2011 г.

Кадровый резерв = succession planning?

Формально между понятиями, вынесенными в заголовок заметки, отличий практически нет. На практике, однако, отличия сегодня уже есть, и существенные.

В далеком прошлом (а для науки менеджмента это примерно 70-е годы XX столетия), как это ни удивительно, в содержательном плане кадровый резерв советского образца практически не отличался от западного планирования преемственности. И там, и там с большим воодушевлением рисовались схемы возможного замещения руководящих работников с указанием кандидатов первого, второго, а иногда даже и третьего уровня замены. Эти схемы бодро перерисовывались («обновлялись») каждый год, а в промежутке между обновлениями кандидаты подвергались различным программам дополнительного обучения и развития. Тут, впрочем, уже проявлялись и первые различия: если в СССР талантливым сотрудникам предложить, кроме убогой и профанационной по самой сути своей системы институтов повышения квалификации, было особо нечего, то в странах развитого капитализма даже в то время присутствовала весьма приличная T&D индустрия. Перспективных сотрудников западных компаний уже тогда можно было без особых проблем подвергать как профессиональному обучению, так и личностному развитию.

В 80-90 годы популярность кадрового резерва на территории СССР заметно пошла на убыль. Попросту говоря, в наступившей суматохе (вначале – предсмертных судорог социализма, а затем и послеродовых осложнений новых «капиталистических экономик» постсоветских стран) всем нам было совсем не до этого.

В конце 80-х и в 90-х годах и на Западе наступило время определенного разочарования в концепции succession planning. Во-первых, на фоне череды экономических кризисов весьма высокие расходы на удовлетворение амбиций резервистов никак не могли быть источником радости для акционеров. Во-вторых, все большее распространение, к удовольствию растущей индустрии executive search, получала практика приглашения топ-менеджеров со стороны, которая, разумеется, никак не могла служить источником повышенной мотивации для внутренних кандидатов.

Однако в последнее десятилетие ведущие западные компании вновь обратили внимание на планирование преемственности, гармонично (в т.ч. на уровне комплексного ПО управления персоналом) сочетая создание системы собственно кадрового резерва с управлением талантами в широком смысле слова. Такой подход отлично работает как на укрепление имиджа работодателя в целом, так и на удержание ключевых и высокопотенциальных сотрудников, в частности.

Поэтому и появилась у нас возможность говорить о том, что де факто сегодня имеет место формула: кадровый резерв = succession planning – talent management.