вторник, 25 декабря 2012 г.

Внешний тренинг лидерства? Я вас умоляю…

Я давно, так уж вышло, не обращал внимания на рынок тренинговых услуг, как украинский, так и международный. Объяснение простое: работы много и было просто не до того.

И вот несколько дней назад во время обеденного общения с коллегой речь зашла об обучении в целом и о тренингах для сотрудников, в частности. Было высказано мнение, что сегодня самыми популярными  являются тренинги либо продаж, либо лидерства (они же – личностного роста). Насчет первого спорить не буду, обучение продажам это святое. А вот о «тренингах лидерства» давайте поговорим.

Во-первых, сразу отложим в сторону весь бред «психотехник личностного роста» (какими бы новыми названиями этот типичный развод сирых и убогих не прикрывался).

Во-вторых, я уже писал в этой колонке о разнице между обучением и развитием. На тренинге, то есть на обучающем мероприятии продолжительностью от нескольких до нескольких десятков часов, участникам можно дать знания (иногда также и некоторые навыки их применения, но с этим хуже). Научить лидерству на тренинге невозможно, не-воз-мож-но.

Ибо лидерство -  это не знание «как быть лидером», и даже не навык «вести себя как лидер». Это ежечасное и ежедневное поведение лидера, вдохновляющее членов команды и основанное на их доверии, это проявление заботы о них и стремление их развивать.

За два-три дня научить лидерству нельзя, на это уйдут годы, причем без всяких гарантий успешности всей затеи. Соответственно, отправить сотрудника на внешний тренинг лидерства – это в большинстве случаев профанация (сознательная или бессознательная), имеющая своей целью все что угодно, кроме собственно создания лидера. Освоить бюджет, отчитаться галочкой о выполненном мероприятии, дать сотруднику пару дней отдыха – да, возможно, очень может быть. Превращение сотрудника в лидера? Увольте…

Развитие сотрудников с целью сделать из них лидеров – это внутренний процесс, который, как и в случае с воспитанием детей, требует наличия человека, поведению которого обучаемые могут и хотят подражать на протяжении длительного времени. Нескольких лет, не меньше.

вторник, 27 ноября 2012 г.

Как измерить корпоративную культуру?

Почему на запрос «корпоративная культура» Гугл выдает более миллиона ссылок, а на запрос «измерение корпоративной культуры» - раз в пять-шесть меньше?

Далее, количество ссылок на запрос «измерение + «культурный разрыв» уменьшается еще примерно раз в двадцать. Почему, спрашивается?

Неужели только в одном случае из ста обсуждается получение числовых значений, характеризующих конкретный тип культуры (включая величину культурного разрыва)?

Увы, отталкиваясь от собственного опыта в проведении исследований культуры в 2006-2011 годах, приходится признать, что это так. На стороне потенциального заказчика чаще всего отсутствует понимание того, что диагностика типа культуры ДОЛЖНА заканчиваться числами, а не разговорами.

Почему? Да ведь иначе разработка плана действий де-факто невозможна. Если мы не знаем, где находимся сейчас, то и разработать маршрут для попадания в некую желаемую точку в будущем не получится, хоть тресни.

Кстати, если уж набраться духу и отгуглить что-нибудь особо умное, вроде «методика измерения эффективности корпоративной культуры» (sic!), а потом почитать первый же сайт в выдаче, то от чтения можно и умом тронуться.

А ведь, действительно, зачем обычному HR-менеджеру париться с какими-то там культурными числами? Во-первых, очень, очень малопонятно, какой за ними смысл. Какие-то проценты, разрывы культурные… Сплошной разрыв мозга, короче.

Во-вторых, очень понятно, что раз некие выраженные в числах результаты получены и разработка плана действий становится очень даже возможной, то и за выполнение/невыполнение оного плана действий с него, обычного HR-а, вполне могут и спросить. А кому оно надо?

Ой, бяда! И что ж делать-то HR-у необычному, который, будучи предупрежденным, все-таки ищет культурных приключений на свою, скажем так, голову?

А ничего особенного. Спросите у пристающего к вам провайдера, предоставит ли он в качестве результата диагностики культуры вашей компании числовые характеристики хотя бы двух из трех величин – 1) типа культуры; 2) силы культуры; и 3) культурного разрыва. Если предоставит, да еще и способен без бумажки объяснить, какой за всем этим кроется смысл, то можно смело заказывать исследование.

Дерзайте!

четверг, 1 ноября 2012 г.

Бренд Работодателя и NPS

Современный подход к управлению имиджем работодателя подразумевает прежде всего широкое использование числовой информации. Наряду с вовлеченностью, лояльностью, удовлетворенностью и другими метриками почетное место в современной науке Employer Branding занимает Net Promoter Score (Чистый Индекс Поддержки). По собственному опыту могу сказать, что редкое исследование мнений персонала в последние годы обходится без расчета показателя NPS (1).

NPS – это измеряемая в процентах разница между количеством «промоутеров» и «детракторов» ("критиков", "очернителей"). Если говорить кратко, то в контексте Employer Branding промоутеры – это те сотрудники, которые хвалят свою компанию и рекомендуют ее как место работы другим, а детракторы, соответственно, наоборот.

Является ли концепция NPS серебряной пулей для руководителей, принявших решение работать с имиджем работодателя? Нет, не является.  На то есть целый ряд причин, но назвать стоит две главных:
  1. Допустим, «самый важный вопрос» действительно самый важный. Но является ли он единственным? Нет, не является. Хорошее исследование мнений персонала включает не менее 20-25 ключевых вопросов, ответы сотрудников на которые позволяют получить очень ценную информацию. 
    Мораль №1: Не зацикливайтесь исключительно на
    NPS!
  2. Формула для расчета NPS также вызывает у меня вопросы. Разница между промоутерами и очернителями – это всего лишь разница! Формула покажет ОДИНАКОВЫЙ результат NPS=+15% и при неплохом раскладе детракторы-пассивные-промоутеры в 0%-85%-15%, и при катастрофическом 40%-5%-55%...

    Мораль №2: Не работайте только с самим показателем NPS, обязательно заказывайте исследователям развернутые диаграммы.
А теперь вопрос - так следует ли пользоваться NPS для управления имиджем работодателя? Безусловно, да! Потому что ничего лучшего пока не придумано.

(1) Примечание: Концепция NPS была разработана для управления лояльностью клиентов и впервые опубликована директором компании SATMETRIX Фредом Райхельдом (Fred Reichheld) вначале в статье One Number You Need to Grow в Harvard Business Review в 2003 году, а затем и в книге «Самый важный вопрос» (The Ultimate Question) в 2006 году. Для тех, кто интересуется, сообщаю: в этом году вышло второе издание этой примечательной книги – The Ultimate Question 2.0. 

вторник, 9 октября 2012 г.

Лев Толстой, как зеркало русских систем оплаты труда


Давайте подумаем над довольно распространенной ситуацией: с одной стороны, работник плохо работает, но, с другой стороны, и зарплата его вроде невелика. При попытке поговорить мы в его равнодушных глазах легко читаем полное неверие и все тот же лозунг, что сохранился почти неизменным со времен Льва Николаевича: «Как вы нам платите, так мы и работаем!».

Сто пятьдесят лет прошло, а воз и ныне там. Не верите? Перечитайте те места в «Анне Карениной», где Левин пытается добиться эффективной работы мужиков («персонала», как теперь принято говорить ) в своем имении («агрохолдинге», как это теперь у нас называется).

Теперь вопрос: что должно случиться раньше – сотрудник улучшает свою работу (и мы, соответственно, повышаем оплату) или мы повышаем оплату (и он, соответственно, начинает лучше работать)?

Чтобы подвести под наши несерьезные размышления серьезную базу, посмотрим, что говорит об оплате труда наша библия трудовых отношений (сиречь, КЗОТ, ст. 94): «Размер заработной платы зависит от сложности и условий выполняемой работы, профессионально-деловых качеств работника, результатов его труда и хозяйственной деятельности предприятия, учреждения, организации и максимальным размером не ограничивается.»

Вроде бы неплохо, если на первый взгляд, правда? Однако уже через одну статью, в статье 96, вся эта философия улетучивается и остается суровая реальность рекомендуемых КЗОТ-ом тарифных  систем оплаты труда: «Отнесение выполняемых работ к определенным тарифным разрядам и присвоение квалификационных разрядов работникам проводится собственником … согласно тарифно-квалификационному справочнику по согласованию с выборным органом первичной профсоюзной организации (профсоюзным представителем)».

Может, наш КЗОТ устарел? С 1971 года много воды утекло…  А что у соседей? Смотрим: Трудовой кодекс РФ, принятый несколько лет назад, в ст. 129 гласит, что заработная плата – это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Тоже вроде неплохо, но бросается в глаза, что и у нас, и у соседей, в кодексах ссылок на РЫНОЧНЫЙ уровень оплаты труда НЕТ. Поверьте, одного этого изъяна вполне достаточно, чтобы тарифная система не работала вообще. А ведь еще Лев Толстой указывал, что мужики не придут делать покос, если другой барин предлагает условия лучше…

Вернемся к нашему парадоксу. Места в заметке на рассуждения больше нет, поэтому сразу правильный ответ: кроме единичных исключений, повышение оплаты труда НЕ ПРИВОДИТ к улучшению качества работы. Кто исследования вовлеченности проводил, тот знает, а кто нет – ну просто поверьте.

Еще один парадокс  заключается в большом количестве подходов к построению систем оплаты труда, которые неплохо справляются с определением зарплат на нижних этажах организационной иерархии, начинают шалить при определении оплаты менеджеров и катастрофически глючат при попытке применить их к вознаграждению высших руководителей. Интересно, почему? 

среда, 1 августа 2012 г.

Управление карьерой


Поговорим сегодня не о традиционном смысле, вкладываемом в HR-сообществе в вынесенные в заголовок слова (управление карьерой сотрудников), а об управлении карьерой собственной.

А чтобы задуманный анализ поместился в отведенные форматом короткой заметки рамки, намеренно оставим в стороне еще один вариант – развитие карьеры сотрудника внутри компании, в которой он уже работает. Соответственно, будем говорить об управлении карьерой только в контексте смены места работы.

Раньше для развития собственной карьеры в виде перехода в другую компанию (с повышением в должности и/или в оплате) сотруднику приходилось совершать целый ряд действий: после принятия внутреннего решения нужно было для начала повисеть на нескольких работных сайтах, поглазеть на уже опубликованные вакансии, погуглить/подумать о компаниях, которые их размещают, и, наконец, присмотреться к резюме конкурентов (кандидатов с похожим карьерным опытом).

Если после этого первичного анализа рынка труда внутренняя решимость у сотрудника не пропадала, наступал следующий этап, когда от пассивных действий следовало переходить к активным. Здесь наш герой обновляет свое резюме и отправляет его вначале на несколько основных работных сайтов, а вскоре и на все доступные, включая расположенные в соседних странах. При отсутствии видимого результата на протяжении нескольких дней (или недель/месяцев, в зависимости от личной ситуации и особенностей характера)  резюме также отсылается электронной почтой вначале в несколько ведущих рекрутинговых агентств, а вскоре и во все доступные, включая расположенные в соседних странах.

Это довольно распространенная схема поведения кандидата, но она плохо подходит для менеджеров высшего и среднего звена: на этапе активных действий участникам рынка становится известно, что данный сотрудник ищет работу, и эта информация рано или поздно доберется до тех, к кому бы ей следовало попасть как можно позже.

Так было раньше. А сегодня для эффективного поиска работы достаточно иметь всего лишь качественно заполненный профиль на одном-единственном сайте – LinkedIn. А для «управления» карьерой нужно лишь подумать о том, по каким ключевым словам ваш профиль должны найти рекрутеры компании, в которой вы хотите работать, и позаботиться о том, чтобы в описании профиля эти ключевые слова обязательно присутствовали. Риска для репутации никакой, а те, кому следует, вас уже видят и пишут вам письмо :-)

понедельник, 18 июня 2012 г.

Выгодно ли заниматься удержанием персонала?

Привлечь на работу талантливого сотрудника сегодня очень тяжело – все такие кандидаты заняты. Они уже работают на работах, которые им нравятся, и занимаются там своим любимым делом. Но если вам повезло, и после успешного завершения нелегких переговоров (а таланты ох, как капризны) кандидат все-таки переходит в вашу компанию, то радоваться можно, но недолго: ваши настоящие трудности только начинаются.

Начинаются потому, что с первых дней нового сотрудника в компании начинается борьба за его удержание в ней. Борьба, которая не заканчивается никогда.

Однако если вам удалось сформировать в компании высокую вовлеченность, позитивную корпоративную культуру и доброжелательную атмосферу (то есть создать позитивный внутренний имидж работодателя), то удерживать хороших сотрудников вам становится существенно легче. И если вы добились успеха на этом поприще, то можете с удовлетворением подумать о финансовых выгодах, которые при этом получает компания. Вот они:

1. Удерживая персонал, вы напрямую приносите компании деньги за счет экономии на подборе. По разным оценкам, прямая стоимость найма нового сотрудника может составлять от 60% до 90% его годовой заработной платы.

2. Кроме этого, отсутствуют расходы на выплату новым сотрудникам подъемных,  компенсации стоимости переезда и, иногда, компенсации упущенной выгоды (потерянные бонусы и т.п.).

3. Удерживая персонал, вы также приносите компании деньги за счет экономии на обучении новых сотрудников.

4. Отсутствуют расходы рабочего времени из-за снижения производительности труда в коллективе из-за прихода новых сотрудников.

С другой стороны, было бы совершенно неправильным при рассмотрении выгод от удержания персонала сводить их только к финансовым. Есть и другие положительные стороны, например:

1. Отсутствует снижение доверия к компании и рост скептицизма у других сотрудников, всегда наблюдаемое при увольнениях коллег, которые не скрывают, что уходят сами.

2. Отсутствует стресс у руководителей, которые, с одной стороны, огорчены самим фактом потери сотрудника, а с другой – озабочены проблемой поиска и найма нового.

3. Наконец, сотрудники компании с сильным имиджем работодателя не просто работают в ней долго, но и хвалят ее среди своих друзей/знакомых/родственникам и облегчают тем самым привлечение новых сотрудников, если они компании понадобились.

 И последнее – было бы неправильно не упомянуть о невозможности удержания персонала посредством денег. Да, да, разумеется! Контроффер еще никто не отменял, но задумайтесь: будет ли сотрудник, оставшийся у вас из-за повышения оплаты, работать на компанию с той же эффективностью, что и ранее? Что будет думать он о справедливом отношении компании к своим сотрудникам и к нему лично? Что будут думать о случившемся другие сотрудники?

четверг, 24 мая 2012 г.

Executive Search и имидж работодателя


Мировой гуру employer брендинга Бретт Минчингтон в ходе проходившего на днях в Киеве мастер-класса (мероприятие великолепное, отдельное спасибо организаторам из rabota.ua и поддержавшим проект коллегам из JTI) сообщил очень интересную информацию о том, что в перечне ожиданий кандидатов относительно новой работы фактор «репутация компании и корпоративная культура» важнее фактора «вознаграждение». Вот на эту тему, в контексте подбора руководителей, мы и поговорим.

Итак, вам нужен сотрудник высокого уровня. Один из парадоксов такого подбора в том, что сотрудник без опыта работы в соответствующей должности пока еще не очень готов к ней, но чаще всего очень хочет ее получить (для него это и карьерный рост, и увеличение оплаты труда). С другой стороны, кандидат, который уже несколько лет работает в аналогичной позиции, вполне готов к работе у вас, однако его мотивация на переход именно в вашу компанию может оставлять желать лучшего.

При этом, естественно, привлекательность менее опытных кандидатов для целого ряда работодателей может оказаться выше, - по той простой причине, что найм таких руководителей чаще всего обходится компании дешевле. «Ладно уж, - рассуждает гипотетический кандидат, - мне бы пока только очередную карьерную ступеньку преодолеть. Год-два поработаю, а уж при переходе на следующее место работы можно будет и о достойной оплате труда побеспокоиться».

Поскольку дешевый сыр обычно бывает там же, где и бесплатный, у работодателя, нанимающего топ-менеджера без опыта работы, высок риск потери времени: новый сотрудник не сможет сразу выполнять свои обязанности с необходимой компании эффективностью. В лучшем случае он за разумное время (год-два-три) подтянется к требуемому уровню. В худшем – не подтянется никогда (и либо покинет компанию, как не справившийся, либо, увы, к нему просто привыкнут).

Отметим здесь же, что потеря времени в нашем ускоряющемся мире равноценна потере денег и далеко не факт, что компания, которая попыталась сэкономить на найме топ-менеджера, сохранит эту экономию в долгосрочной перспективе.

А вот для компании, которая ориентируется на подбор кандидатов с опытом работы на позициях высокого уровня, репутация и имидж работодателя очень важны. Ведь такой кандидат вовсе не стремится получить новую работу любой ценой…

В общем, помня, что у нас никогда не будет второго шанса создать первое впечатление, давайте не забывать еще и о том, что первое впечатление о компании как о работодателе формируется у кандидата задолго ДО первой встречи с представителями компании.

понедельник, 23 апреля 2012 г.

Зарплатный обзор: основа основ или неизбежное зло?


Искусство построения идеальной системы оплаты труда, при которой и овцы целы, и волки сыты, является Святым Граалем науки управления персоналом. В том смысле, что все его ищут, причем не без приключений в пути, но никто никак найти не может.

При этом сложности у представителей HR-сообщества появляются не только при проектировании переменной части (как платить бонусы и премии? когда? за что? в каком размере?), но и при разработке постоянной части оплаты. Хотя, казалось бы, по сравнению с переменной это – одно удовольствие: бери данные по оплате от рынка труда, применяй к ним свою политику и плати! И даже если «политики» как таковой и в помине нет, все равно можно зацепиться за мимоходом сказанную фразу первого лица: «Ну, чего там мудрить… Будем платить чуть выше средней по рынку – вот и все!», определять на глазок это самое «чуть» и начинать платить.

В теории хорошо, на практике – сложнее. Как любят говорить консультанты по управлению проектами, в теории нет разницы между теорией и практикой…

Вот о зарплатных обзорах (salary surveys) мы сегодня кратко и поговорим.

Обзоры делятся на две больших группы. В одних информация об оплатах приведена в разрезе названий должностей, в других – по уровням должности (грейдам, классам, разрядам, рангам и пр. – в зависимости от применяемой организаторами обзора терминологии).

Какой подход лучше? Если рыночные данные приведены по должностям, пользоваться таким обзором, конечно, удобно. Но в одну и ту же ячейку рыночного обзора попадет размер оплаты 25-летнего главного бухгалтера сборочно-отверточной компании «Рога и Копыта» (штат 5 человек) Елены и размер оплаты 45-летней Ольги, главного бухгалтера крупного (штат 5000 человек) розничного предприятия, которая имеет 22 года опыта работы в бухгалтерии и в том числе – 16 лет на позиции главного бухгалтера в четырех различных больших компаниях.

Это нехорошо. Ежу понятно, что у Елены и Ольги совершенно обоснованно разные зарплаты и им не место в одной и той же ячейке зарплатного обзора.

Теперь рассмотрим подход, когда в зарплатном обзоре данные приводятся по уровням/грейдам/классам/рангам. На первый взгляд, хоть пользоваться таким обзором и не так удобно, как в первом случае (нужно еще свои собственные должности предварительно расставить по уровням), здесь дело обстоит явно лучше: теоретически Елена и Ольга должны попасть на совершенно разные грейды. Однако на практике это зависит от того, корректно ли производилась оценка должностей в каждой из компаний при распределении по грейдам. При этом, увы, даже если лично вы инвестировали время, нервы и деньги, чтобы оценку должностей у себя произвести хорошо, есть ли у вас уверенность, что у остальных ста-двухсот-трехсот участников зарплатного обзора все обстоит так же?

Мораль: будьте осторожны при работе с данными зарплатных обзоров, не увлекайтесь и не забывайте про здравый смысл!

среда, 28 марта 2012 г.

Лидерство как точная наука

Много-много раз повторено утверждение, описывающее отличие лидера от менеджера: менеджер умеет делать вещи правильно, а лидер умеет делать правильные вещи.

Спорить тут не с чем, сказано верно, четко и ясно. Запоминается. А все-таки вот чего-то не хватает…

Как делать вещи правильно, учат в хороших бизнес-школах. А вот где учат умению отличать правильные вещи от всех остальных?

Попробуем разобраться. Опыт проведения почти трех сотен исследований вовлеченности и корпоративной культуры за шесть лет, а также опыт прямого общения с руководством исследуемых компаний, позволяет высказать несколько гипотез.

1. Лидер почти никогда не господствует над своими подчиненными, напротив, он, некоторым и вполне парадоксальным образом, служит им, заботится о них. «Слуга царю, отец солдатам».

Менеджер, увы, далек от парадоксов – ему нужно выполнять план плюс текущей работы, вон, ого-го сколько. Тут не до сантиментов.

2. Лидер отвечает за моральное состояние команды, он без всяких должностных инструкций знает, что именно он должен вдохновлять и воодушевлять своих сотрудников.

Менеджер, увы, в полном соответствии с рациональной наукой управления, отвечать за моральный дух сотрудников не готов. Да и не учат этому, даже в самых лучших бизнес-школах…

3. Лидер уважает в своих подчиненных личность, и даже любит каждого из них, как собственных детей. Он их сам подбирал, а как же иначе?

Менеджер, увы, категорически не готов уважать и любить гражданина, волей обстоятельств занимающего подчиненную по отношению к нему должность. Даже если формально принимал его он сам. Мало ли, какого мусора HR-ы понаподбирали…

4. Лидер понимает важность и силу идей и инноваций. Без них в сегодняшнем быстром мире трудно, почти невозможно зажигать сердца.

Менеджер, увы, не умеет ни искать новые идеи, ни придумывать свои. Ибо всего, чего нет в должностной инструкции или не было преподано в бизнес-школе, не существует…

Гипотезы еще есть, и не одна, но вот место в заметке быстро заканчивается. Пора подводить итоги.

Допустим, что вышеперечисленные гипотезы истинны. Превращают ли они лидерство в точную науку?

Нет, увы, увы, и еще раз увы. Чтобы быть лидером, еще нужно отдавать работе со своей командой всю душу, а не кусочек ее. А если отсутствие оной абстрактной субстанции и не помешало конкретному Васе Пупкину закончить бизнес-школу (пусть и с отличием), то вкладывать в сотрудников теперь как-то нечего. Ни кусочка, ни целиком. Как-то вдруг так вышло…

понедельник, 27 февраля 2012 г.

HR в сервисном бизнесе

Специфика работы персонала при продаже товаров весьма и весьма отличается от работы в сфере услуг. Отношения покупателя товара с человеком, который произвел товар, в большинстве случаев практически отсутствуют. Да и какие, положа руку на сердце, могут у нас быть отношения с группой китайцев, собиравших насколько месяцев тому назад наш новенький телефон (плеер, планшет, ноутбук, фен, чайник)? Никаких. Мы их просто не знаем, не видим и не слышим.

Отношения с человеком, который оказывает нам услугу, в большинстве случаев персонифицированы. Мы хорошо помним, кто именно плохо нас подстриг, сделал эскиз кухонной мебели так, что плита попала именно на то место, где как раз над ней на стене находятся электрические розетки, поставил нам пломбу, которая выпала через месяц или сделал дорогой маникюр, который облез через несколько дней.

Не говоря уже о том, что при получении услуги нас беспокоит не только ее содержание (что именно нам сделали), но и форма - как это было сделано. Самая лучшая стрижка, самый лучший дизайн-проект не доставят заказчику никакой радости, если предоставление услуги сопровождалось исключительно неуважительным отношением к нему и запахом табака пополам с перегаром. Здесь, наверное, уместно будет напомнить, что именно хамство с неистребимым абмрэ сивушных масел было фирменным набором и отличительной чертой советского сантехника эпохи застоя.

Требования к личностным качествам сотрудников компании, которая оказывает услуги, гораздо выше, чем к персоналу компании, которая занимается оптовыми продажами. Отметим, что в рознице ситуация уже немного меняется – там есть непродолжительный личный контакт продавца/кассира/охранника с покупателем, но с серьезностью требований к компетенциям сотрудников в сфере услуг розницу все равно не сравнить.

Между прочим, работа HR-а в любой компании – это тоже сервисный бизнес. Руководство компании и линейные менеджеры – это наши клиенты. Неважно, что они не платят нам деньгами за нашу работу. У них другая валюта – доверие. Если внутренние HR-услуги оказываются на высоком уровне, количество («сумма») доверия на нашем виртуальном счету растет. Соответственно, когда наш сервис хромает, сумма доверия уменьшается.

В момент, когда сумма доверия к нам становится равной нулю, когда нам почти перестают доверять, начинается работа в кредит. Иначе это называется «ну что ж, поверим вам в последний раз…». И уж если «последний раз» не помогает, наступает наше банкротство по критерию доверия: у нас начинаются крупные неприятности на работе.

Помните о виртуальном счете доверия при оказании своих услуг!

пятница, 27 января 2012 г.

ЦО - идеальный инструмент оценки? Ну-ну...

Многие коллеги не раз сталкивались с компаниями, предлагающими проведение центров оценки (ЦО). Занимающиеся продажей таких услуг консультанты, без преувеличения, уже проели плешь HR-сообществу, раз за разом и безо всякой усталости подчеркивая, что валидность у ЦО самая высокая – в сравнении, разумеется, с другими видами оценки.

Возразить, в общем-то, нечего, разве что попытаться добавить к этому пиршеству духа и торжеству научного подхода несколько крупинок здравого смысла.

Итак:

1. Сравнение валидности ЦО и «других видов оценки» чаще всего проводится таким образом, что в качестве «обычного порошка» приводятся психометрическое тестирование и интервью. Увы, даже не самому продвинутому HR-у понятно, что и первый, и второй способы оценки кандидатов массово дают ошибки при отборе, поэтому сравнение ЦО с ними хромает изначально.

2. Опытные HR-ы хорошо знают, что у большинства сотрудников поведение под стрессом отличается от поведения в нормальной обстановке. Поскольку будет весьма резонным допустить, что участие в ЦО представляет собой довольно стрессогенную ситуацию для части кандидатов, столь же резонным будет вывод, что оцениваемое наблюдателями поведение участников ЦО далеко не всегда будет соответствовать их нормальному рабочему поведению. Увы, опять мимо кассы (за исключением, естественно, тех случаев, когда целью ЦО является именно проверка поведения под стрессом...)

3. Чаще всего ЦО применяются для оценки компетенций. Это здорово, поскольку управление персоналом с использованием моделирования компетенций – величайшее достижение человечества за последние несколько десятков лет. Однако и здесь не обойтись без ложки дегтя: давайте припомним, что одно из лучших определений компетенций – это «демонстрируемое рабочее поведение». Ключевым для нас здесь является слово «демонстрируемое». Да, действительно, целый ряд популярных компетенций, традиционно оцениваемых в ЦО, легко подмечаются и анализируются наблюдателями: коммуникативность, лидерство, ассертивность и т.д. и т.п. Но, скажите на милость, что же делать в том случае, если требуемые качества кандидата на вакансию внешне почти не проявляются? Если найти нужно, к примеру, талантливого специалиста для работы в узкой сфере IT? Или, что еще хуже, специалиста, имеющего склонность к инновационной деятельности в конкретной технической сфере? Лучшие кандидаты на такие позиции по результатам ЦО всегда бесславно уступят первенство вполне средним выпускникам вузов, прошедшим школу AIESEC, FLEX, SIFE, EYP. Увы, увы, увы…

Таким образом: центры оценки – штука хорошая, но их использование в отборе можно рекомендовать лишь в тех случаях, когда применение ЦО действительно целесообразно. И уж совсем не стоит использовать их в качестве единственного метода оценки!