вторник, 27 ноября 2012 г.

Как измерить корпоративную культуру?

Почему на запрос «корпоративная культура» Гугл выдает более миллиона ссылок, а на запрос «измерение корпоративной культуры» - раз в пять-шесть меньше?

Далее, количество ссылок на запрос «измерение + «культурный разрыв» уменьшается еще примерно раз в двадцать. Почему, спрашивается?

Неужели только в одном случае из ста обсуждается получение числовых значений, характеризующих конкретный тип культуры (включая величину культурного разрыва)?

Увы, отталкиваясь от собственного опыта в проведении исследований культуры в 2006-2011 годах, приходится признать, что это так. На стороне потенциального заказчика чаще всего отсутствует понимание того, что диагностика типа культуры ДОЛЖНА заканчиваться числами, а не разговорами.

Почему? Да ведь иначе разработка плана действий де-факто невозможна. Если мы не знаем, где находимся сейчас, то и разработать маршрут для попадания в некую желаемую точку в будущем не получится, хоть тресни.

Кстати, если уж набраться духу и отгуглить что-нибудь особо умное, вроде «методика измерения эффективности корпоративной культуры» (sic!), а потом почитать первый же сайт в выдаче, то от чтения можно и умом тронуться.

А ведь, действительно, зачем обычному HR-менеджеру париться с какими-то там культурными числами? Во-первых, очень, очень малопонятно, какой за ними смысл. Какие-то проценты, разрывы культурные… Сплошной разрыв мозга, короче.

Во-вторых, очень понятно, что раз некие выраженные в числах результаты получены и разработка плана действий становится очень даже возможной, то и за выполнение/невыполнение оного плана действий с него, обычного HR-а, вполне могут и спросить. А кому оно надо?

Ой, бяда! И что ж делать-то HR-у необычному, который, будучи предупрежденным, все-таки ищет культурных приключений на свою, скажем так, голову?

А ничего особенного. Спросите у пристающего к вам провайдера, предоставит ли он в качестве результата диагностики культуры вашей компании числовые характеристики хотя бы двух из трех величин – 1) типа культуры; 2) силы культуры; и 3) культурного разрыва. Если предоставит, да еще и способен без бумажки объяснить, какой за всем этим кроется смысл, то можно смело заказывать исследование.

Дерзайте!

четверг, 1 ноября 2012 г.

Бренд Работодателя и NPS

Современный подход к управлению имиджем работодателя подразумевает прежде всего широкое использование числовой информации. Наряду с вовлеченностью, лояльностью, удовлетворенностью и другими метриками почетное место в современной науке Employer Branding занимает Net Promoter Score (Чистый Индекс Поддержки). По собственному опыту могу сказать, что редкое исследование мнений персонала в последние годы обходится без расчета показателя NPS (1).

NPS – это измеряемая в процентах разница между количеством «промоутеров» и «детракторов» ("критиков", "очернителей"). Если говорить кратко, то в контексте Employer Branding промоутеры – это те сотрудники, которые хвалят свою компанию и рекомендуют ее как место работы другим, а детракторы, соответственно, наоборот.

Является ли концепция NPS серебряной пулей для руководителей, принявших решение работать с имиджем работодателя? Нет, не является.  На то есть целый ряд причин, но назвать стоит две главных:
  1. Допустим, «самый важный вопрос» действительно самый важный. Но является ли он единственным? Нет, не является. Хорошее исследование мнений персонала включает не менее 20-25 ключевых вопросов, ответы сотрудников на которые позволяют получить очень ценную информацию. 
    Мораль №1: Не зацикливайтесь исключительно на
    NPS!
  2. Формула для расчета NPS также вызывает у меня вопросы. Разница между промоутерами и очернителями – это всего лишь разница! Формула покажет ОДИНАКОВЫЙ результат NPS=+15% и при неплохом раскладе детракторы-пассивные-промоутеры в 0%-85%-15%, и при катастрофическом 40%-5%-55%...

    Мораль №2: Не работайте только с самим показателем NPS, обязательно заказывайте исследователям развернутые диаграммы.
А теперь вопрос - так следует ли пользоваться NPS для управления имиджем работодателя? Безусловно, да! Потому что ничего лучшего пока не придумано.

(1) Примечание: Концепция NPS была разработана для управления лояльностью клиентов и впервые опубликована директором компании SATMETRIX Фредом Райхельдом (Fred Reichheld) вначале в статье One Number You Need to Grow в Harvard Business Review в 2003 году, а затем и в книге «Самый важный вопрос» (The Ultimate Question) в 2006 году. Для тех, кто интересуется, сообщаю: в этом году вышло второе издание этой примечательной книги – The Ultimate Question 2.0.