понедельник, 23 декабря 2013 г.

Успешный коучинг - условия необходимые и достаточные

С удивлением отметил, что в этой колонке за все годы ее существования слово коучинг еще не прозвучало. Нехорошо. Будем наверстывать упущенное.

Вначале попробуем разобраться с фактами, которые глаза и уши доставляют в мозг при поверхностном наблюдении отечественного рынка тренинга – или, шире, рынка услуг по обучению и развитию взрослых.

Сразу бросается в глаза новая (в смысле последних нескольких лет) тенденция: большинство компаний добавили коучинг в перечень предоставляемых услуг и как минимум половина тренеров хоть и не стали заниматься только и исключительно коучингом, но стали указывать на соответствующие сертификации в своих регалиях.

Отметим попутно, что совершенно непонятно, откуда столь оперативно возникло право коучинговые сертификаты выдавать у тех, кто это делал в таких массовых масштабах, но господь им судья – вовсе не это я хотел бы сделать темой этой заметки.

А хотелось бы сказать о довольно простых вещах. Во-первых, определимся, что под коучингом будем понимать не столько обучение, сколько личностное развитие подвергаемых коучингу людей. Для этой категории лиц, кстати, в сети уже гуляет термин «коучи» – coachee, но лично я к нему еще не готов, trainee пока привычнее.

Во-вторых, поговорим об условиях, при которых коучинг может быть успешным. Из школьного курса геометрии мы помним, что условия бывают необходимые и достаточные. На мой взгляд, если в зону ближайшего развития trainee прививаемые навыки не входят, то сколько с ним ни бейся самый опытный коуч, толку не будет. Таким образом, для успеха коучинга необходимо, чтобы а) trainee для следующего шага в своем развитии элементарно созрел.

Также к необходимым условиям я без обсуждения отнесу б) квалификацию коуча и в) сформировавшуюся  внутреннюю потребность trainee развиваться.

А вот к достаточным условиям мною будет отнесена внутренняя готовность коуча подтолкнуть подопечного в нужном направлении. Ведь вопрос этот, при взгляде на него сбоку, сразу становится философским: а есть ли у меня право решать за другого человека, что для него лучше и что хуже? Вот, например, случай из практики: кандидат из кадрового резерва на позицию CEO компании. Реальный кандидат, хорошо видно, что к новой должности он вполне готов и сам говорит, что не просто хочет, а горит желанием ее занять. Будет ли хорошо для него самого, если коуч «выполнит заказ» и поможет ему стать первым лицом? Будет ли это хорошо для его близких – жены, маленьких детей, престарелых родителей?

понедельник, 25 ноября 2013 г.

Обратная адаптация

Традиционно под "адаптацией" в науке управления персоналом понимается адаптация вновь принятого сотрудника к условиям работы и новому коллективу. Спорить в этом определении не с чем, в нем все правильно, и замечательно работает в сотнях и тысячах компаний... Однако контекст вопроса при таком описании представляется немного уже, чем он есть на самом деле.

Дело в том, что когда мы говорим о выходе на работу в «компанию» нового сотрудника и его проблемах, связанных с этим, мы немного забываем о том, что в неодушевленной «компании» работают совершенно одушевленные сотрудники, у которых тоже могут возникать сложности в связи с появлением новичка.

Поэтому хорошая процедура адаптации предполагает не только комплекс действий для собственно нового сотрудника, но и ряд мероприятий для тех, кто в компании уже работает. Так сказать, адаптация с обратным знаком.

О чем конкретно идет разговор?

Прежде всего, о разумной прозрачности при найме. Если размер компании не превышает несколько сотен человек, идеально, если на всех сотрудников будет сделана коммуникация о выходе нового человека (каналы подойдут любые – почта, портал, корпоративное издание и т.д. и т.п.). В нее должна войти вся основная информация о новом человеке – ФИО, фотография, название должности, кому будет починяться сотрудник, где работал(а) раньше, сколько лет опыта в конкретной сфере деятельности, как можно связаться (внутренний и мобильный телефоны, электронная почта) и любая другая уместная информация.

Кроме коммуникации на всех, стоит дать тем из руководителей, чьи департаменты чаще пересекаются с департаментом новичка, более детальную информацию – возможно, в данном случае уместным будет устный формат.

Наконец, дополнительные пояснения могут понадобиться тем членам команды, которые работают непосредственно рядом с новым сотрудникам. Важно: если в предыдущих коммуникациях источником был HR-директор, то в данном случае ее обязательно должен делать руководитель подразделения.

От адекватности «обратной» адаптации зависит, сможет ли ваша компания сохранить/преумножить позитивную атмосферу при найме новых сотрудников.

пятница, 25 октября 2013 г.

Оценка исполнения… или эффективности?

Не менее десяти лет на рынке HR услуг присутствуют провайдеры, предлагающие обучение построению системы KPI (чаще) или построению такой системы и ее внедрению (реже). В Украине их меньше, в России больше, но есть они в каждой стране – свято место пусто не бывает. Обязательно найдется кто-нибудь, кто с ярким огнем в глазах и неподдельным энтузиазмом начнет убеждать свою паству (молодых HR-ов) в том, что идеальная система оценки достижения целей существует.

И действительно, на неподготовленные души такая проповедь действует безотказно – таблицы c KPI выглядят волшебно, формулы Excel щелкают идеально и мгновенно показывают, на какую величину бонуса может рассчитывать конкретный сотрудник при любом сочетании цифр по каждому из показателей. Красота! Святая вера в торжество идей коммунизма всеобщей справедливости, основанной на KPI, овладевает неокрепшими умами окончательно и бесповоротно.

Средние HR-ы в эту игру играли хотя бы раз, результаты применения табличек видели на практике (в том числе – на собственной шкуре) и начинают подозревать, что со святой верой что-то не так. Однако у них еще остается надежда, что, возможно, надо было просто выбрать другие показатели – маржу вместо объема продаж, прибыль вместо маржи, дивиденды вместо прибыли, процент выполнения плана вместо абсолютных цифр и еще много, много других идей.

Старшие HR-ы, умудренные опытом, играли в KPI не один и не два раза (и к тому же – в разных компаниях) и  знают, что проблемы, облепившие KPI-подход как ракушки морской камень, гораздо глубже и системнее, чем может показаться на первый взгляд. И это превращает ваше благое намерение справедливо разрулить выплату премий в любимый постсоветский спорт хождения по граблям.

Поскольку места в колонке мало, упомянем парочку из них. Во-первых, управление исполнением и управление эффективностью – это разные вещи. Эффективность – это дробь, где в числителе результат, а в знаменателе – затраты на его достижение. Выполнить план продаж – это одно, а корректно соотнести полученную от этих продаж выгоду с понесенными затратами – это совсем другое…

Во-вторых, противоречие между краткосрочными и долгосрочными целями еще никто на планете не победил. Попросите вашего генерального директора спросить одновременно у всех трех акционеров, что для них важнее – дивиденды 100 в этом и каждом следующем году или дивиденды 700 один раз как результат пятого года? Вас позабавит его рассказ о вызванной этим безобидным вопросом дискуссии, а вот ему самому - не до смеха...

пятница, 4 октября 2013 г.

Золотой ключик

Как оценить неизбежное сопротивление, с которым придется столкнуться при внедрении любых изменений?

Вопреки ожиданиям многих, довольно просто. Если изменения очевидно ведут к повышению определенности и росту порядка, сопротивление таким изменениям всегда будет меньше, чем в целом ряде других случаев.

Рассмотрим две ситуации, в которых одинаково нужны изменения, но сопротивление им будет совершенно различным.

В первой - компания (например, относительно молодая) несистемно ведет бизнес и многим становится ясно, что отсутствие порядка мешает абсолютно всем – от сотрудников и руководителей до клиентов и поставщиков. Из-за врожденного стремления к порядку, присущего большинству представителей homo sapiens (хотя и не всем, увы :-), внедрение изменений в такой компании может происходить очень даже позитивно. Достаточно обеспечить качественные внутренние коммуникации, чтобы снять неопределенность и ясно показать участникам изменений, что весь смысл происходящего заключается в наведении порядка. Как только люди поймут, что с каждым шагом вперед стабильность будет расти, сопротивление исчезнет и изменения получат необходимую поддержку.

Во второй – компания ведет бизнес давно и порядок ее работы устоялся и со стороны может даже казаться незыблемым. Проблема лишь в том, что порядок этот больше не соответствует чьим-то требованиям и/или ожиданиям – клиентов, руководства (возможно, нового) или владельцев (возможно, новых) и поэтому его придется ломать и строить новый.

Никакие коммуникации не спасут нас от сопротивления изменениям в этом случае, потому что в новый порядок поверить трудно – он где-то далеко, в туманном будущем. А вот подсознательный ужас от того, что вся существующая конструкция сейчас будет прямо сейчас рушиться и из-за вздымающихся клубов строительной пыли не только ничего не будет видно («неопределенность»), но и дышать, возможно, будет нечем («угроза лично мне») – вот это и есть один из основных источников сопротивления изменениям.

А раз причина сопротивления определена, им можно управлять.

Именно в умении распознать причины и оценить силу сопротивления и спрятан золотой ключик к успешным изменениям…

понедельник, 2 сентября 2013 г.

Подбор персонала – вчера и завтра

В недалеком прошлом рекрутеры а) ждали запроса на подбор персонала, б) думали, отдавать ли вакансию провайдеру или искать самостоятельно, и в) если решали искать сами - публиковали объявление о вакансии, анализировали отклики (изучали поступившие резюме) и назначали собеседования лучшим.

Cегодня понятно, что ландшафт рекрутингового мира быстро меняется, и что завтра многие вещи будут выглядеть совсем не так, как вчера.

Начнем с конца. В недалеком будущем, похоже, все больше и больше соискателей будут держать свои карьерные профили открытыми в Сети, поэтому для того, чтобы изучать резюме потенциальных кандидатов, нет никакой необходимости публиковать объявление о вакансии.

Кроме того, доля явного мусора в откликах на публикацию растет с каждым годом. Возможно, это естественный процесс, связанный с тем, что лет 5-10 назад доступ в сеть имели лучшие сотрудники, а сейчас такого доступа нет только у самых-самых ленивых. У самых ленивых доступ уже есть и именно их отклики на вакансию приходится сегодня разгребать десятками и сотнями в попытках найти лучшего кандидата.

Не говоря уже о том, что самые лучшие кандидаты чаще всего работу не ищут и объявлений о ней, соответственно, не читают...

Далее, в недалеком будущем, похоже, размышлять о том, отдавать или нет вакансию в работу провайдеру компании будут все реже, поскольку в изменяющихся условиях грамотный внутренний рекрутер все чаще выигрывает экономическое соревнование у внешнего провайдера, причем с большим преимуществом….

Наконец, в недалеком будущем, похоже, ждать, пока откроется вакансия, будет непозволительной роскошью. Почему? Да потому что ваши конкуренты постепенно переходят от реактивной к проактивной модели и занимаются созданием и развитием отношений с лучшими кандидатами на ключевые должности за месяцы и годы до того, как они станут реальными кандидатами на реальную позицию. Фактически ваши конкуренты внедряют системы кадрового резерва нового поколения, основанные на современных ATS. А к кому скорее пойдет талантливый кандидат – к неизвестной фирме, только что опубликовавшей вакансию, или к тем, кого хорошо знает уже не первый год – вопрос риторический…

Как вы подбираете персонал сегодня?

вторник, 6 августа 2013 г.

HR и Финансы поют романсы

Не всегда есть хорошее взаимопонимание между департаментами HR и финансов. Удивляться тут нечему: эти функции находятся в определенной, выражаясь техническим языком, противофазе.

Когда в экономике наступает кризис, приоритетом для многих (не всех) компаний становится выживание, а главный фокус приходится на финансовые вопросы: раз уж нельзя заработать побольше, то надо хотя бы потратить поменьше. В такие времена HR-менеджер старается не попадаться на глаза директору, ибо не ждет от слов «О! Оля! Хорошо, что я тебя увидел! Зайди-ка ко мне…» ничего хорошего. Как минимум, речь пойдет о сокращении оплаты сотрудников и/или очередном сокращении штата. Как максимум… ну, сами знаете.

Когда в экономике начинается рост, приоритетом для многих (не всех) компаний становится выбор стратегии развития. Фокус здесь приходится, в том числе, и на человеческий фактор: для того, чтобы добиться новых результатов в бизнесе, чаще всего нужны или новые сотрудники, или новые знания/навыки/качества/результаты у тех, кто работает сейчас. В первом случае понадобится подбор, а во втором – обучение/развитие/управление эффективностью. И HR-менеджер Оля без опаски задерживается поговорить с коллегами рядом с приемной директора, так как знает, что слова «О! Оля! Хорошо, что я тебя увидел! Зайди-ка ко мне…» в этот раз не несут никакой потенциально неприятной смысловой нагрузки.

А если шутки в сторону, то задача HR – помочь компании добиться поставленных бизнес-целей наиболее эффективным образом. И стоит помнить, что за любыми нашими действиями есть скрытый финансовый результат. Этот результат есть всегда. Иногда найм нового сотрудника означает всего лишь увеличение ФОТ, иногда – рост продаж на 20%...


И если результаты наших действия очевидно ведут к достижению компанией поставленных целей, то с взаимопониманием с другими функциями проблем не будет. Никогда. 

среда, 3 июля 2013 г.

Внутренние коммуникации

Эта тема покрыта для многих коллег мраком тайны великой, ибо до сих пор нет четких указаний, где же законное место внутренних коммуникаций – в HR или в PR?

Моя версия ответа на этот вопрос будет представлена ниже, но прежде чем мы двинемся дальше, давайте поговорим немного о важности контекста в любой информации.

В старинном анекдоте «Любите ли вы кошек? - Нет! – Э, вы просто не умеете их готовить!» без уточнения контекста смысл легкомысленный и веселый. Но если всего лишь заменить кошек на собак, а контекст уточнить как разговор двух корейцев, то смысл безобидного прежде диалога внезапно становится очень даже драматичным для лучших друзей человечества.

Столь же важен контекст и в вопросе о месте приписки внутренних коммуникаций.

Если он состоит в выяснении отношений, кто главнее – корпоративные коммуникации или управление персоналом, и обе стороны изо всех сил тянут одеяло на себя с воплями «Это ведь коммуникации!» и «Это ведь сотрудники!», то толку от внутренних коммуникаций будет немного (причем независимо от того, куда они в итоге попали, ибо проигравшая сторона своего проигрыша не простит).

Если ситуация похожая, но обе стороны просто меняются репликами и под те же вопли изо всех сил выпихивают сабжект из своей зоны ответственности, то добра снова ждать не приходится (и тоже независимо от того, на кого внутренний PR в итоге повесят).

Если ситуация обратная, когда одна сторона (любая) страстно хочет заниматься интеркомом, а другая видела его в гробу и в белых тапочках, то толку опять-таки будет мало.

Почему? Потому что единственный шанс на успех для внутренних коммуникаций – это плодотворное сотрудничество двух упомянутых служб, основанное на общем понимании того факта, что сотрудники – это главная ценность любого бизнеса и что от грамотного выстраивания системы прозрачных и своевременных внутренних коммуникаций зависит как успешность коммуникаций внешних, так и успешное управление имиджем работодателя.

вторник, 28 мая 2013 г.

Управление рабочим временем

Следуя заветам Алексея Гастева-старшего (который еще 100 лет назад утверждал, что эффективность организации начинается с личной эффективности), мы не будем размениваться на прилагательное «рабочим» и сразу поговорим на знакомую тему управления временем.

Каждому опытному HR-у хорошо известно, что методик (техник, подходов) на тему тайм-менеджмента существует уйма. В то же время сотрудники наших компаний в массе своей почему-то личной эффективностью не блещут. Впрочем, дело не в работе. И за пределами офиса каждый из нас не раз и не два старательно занимался какой-нибудь приятной ерундой, в то время как стояла и не двигалась важная домашняя задача. Знакомо, не правда ли?

При этом ситуация даже хуже, чем кажется на первый взгляд. Я имею в виду прежде всего то обстоятельство, что дела с управлением временем обстоят грустно не только у тех, кто про тренинги и книги управления личной эффективностью никогда не слышал, но также и у тех, кто тренинг/книгу прошел/прочел и изо всех сил старается применить полученные знания на практике.

Откуда такой парадокс?

Мне кажется, что собака зарылась вот где. Безалаберное отношение ко времени, от постоянного откладывания/опаздывания с началом работы до неумения завершить ее в назначенный срок, неумение расставлять и перераспределять приоритеты – это  плохая привычка. А на любую плохую привычку пытаться воздействовать знаниями «как правильно», то есть через рациональную сферу, бессмысленно по определению.

На каждой пачке сигарет написано о доказанном и передоказанном вреде для здоровья. И что, это помогает бросить курить тем, кто хочет бросить? Все знают о вреде лишнего веса, однако, попадая на кухню, многие регулярно и систематически проверяют содержимое холодильника. Разве нет?

Рациональные доводы не работают там, где правят эмоции и желания.

Чтобы побороть плохую привычку или выработать новую, хорошую, нужна самодисциплина, а это уже часть характера. Если у вас есть достаточно волевых качеств, чтобы утром вставать на часика полтора раньше, чтобы побегать, лишний вес вам не грозит аж никак.

В общем, разница между «хотеть» и «принять решение»  лучше управлять своим временем заключается отнюдь не в отсутствии необходимых знаний... 

пятница, 26 апреля 2013 г.

Создание команды


Совсем недавно я не очень позитивно высказывался в этой колонке о тренингах лидерства – и вот, на тебе, снова дорогая редакция провоцирует меня темой «развитие команд». Не дождетесь!

Хотя… совсем не сказать о том, что большинство т.н. командообразующих тренингов имеет к созданию команды космически далекое отношение, было бы неправильно. Почему? Да потому что экстремальные упражнения, предлагаемые на них, берут свое начало в скаутских практиках. Очень разумно предлагать скаутам, которые по определению должны много прыгать, ползать и плавать, именно такие виды деятельности. Но в наших офисах сидят ведь не скауты.

Для большинства современных офисных жителей командообразующие упражнения – это чистый экстрим, со всеми вытекающими последствиями. Да, трудно спорить с тем, что упражнения на взаимовыручку могут добавить взаимопонимания людям, которым до участия в тренинге этого самого взаимопонимания не хватало. Но могут ведь и не добавить… А изрядная доза стресса некоторыми участниками будет получена гарантированно, тут мне никаких особых доказательств не нужно, я помню лица…

Ну да ладно. Поговорим все-таки о создании/развитии команд как об одной обычных задач бизнеса. Допустим, что вам нужна команда для управления чем-нибудь крошечным – ну, пусть это будет бизнес с годовым оборотом в 50 миллионов долларов. Возражения – мол, такой бизнес в управленческой команде не нуждается, так как она у него давно есть – не принимаются. Допустим, вы этот бизнес только что купили и нужно прежнюю команду менять.

Или – без всяких покупок – старая команда показывает убытки и систематически, год от года, их увеличивает. Что означает, что ее тоже надо менять.

Или – что у вас есть классная идея для бизнеса, уже представлен успешный прототип и ваш ангел/инкубатор/венчурный капиталист говорит вам «Вау! Вот деньги – давайте начинать поскорее!». И вам снова нужна команда…

Как вы станете действовать? Думаю, что вариантов и подходов найдется много, но самая последняя идея, которая вас посетит, будет касаться вывоза кандидатов в лес...

среда, 3 апреля 2013 г.

Управление персоналом на производстве


Управление персоналом на производстве, особенно, если это 'настоящее' производство, расположенное в глубинке и насчитывающее многие тысячи работников, очень нелегкий хлеб, ибо сильно отличается от неких условных «канонов», привычных столичной HR-публике.  Тому есть несколько причин, навскидку приведу две.

Во-первых, это особенности локального рынка труда. Так уж сложилось, что большие предприятия были созданы там, где это было по какой-то причине правильно на момент начала их работы. То ли это было связано с наличием сырья, то ли с удобной логистикой, то ли с арифметической ошибкой Госплана, то ли с идеологическим капризом небожителей из ЦК КПСС. Вокруг этих предприятий сразу возникли моногорода, где в большинстве квартир как минимум один из членов семьи работал на комбинате. И это означает, что рынка труда как такового «вне предприятия» фактически нет – выбирать в ближайшей округе просто не из кого.

Это не есть хорошо, так как, с одной стороны, создает огромные сложности в подборе персонала, а с другой – провоцирует сотрудника работать абы как, так он знает (или догадывается), что его некем заменить,  а его руководителя, увы, приучает мириться с такой работой подчиненных.  

Во-вторых, управление компанией размером (говоря условно) в «несколько сотен» и в «несколько тысяч» сотрудников отличается кардинально. Да, разумеется, и там, и там генеральный директор не может помнить весь свой персонал (читатель согласится с тем, что возможности обычного человека здесь находятся где-то между 50 и 100 сотрудниками), но в компании из категории «несколько сотен» всех сотрудников более-менее знают хотя бы руководители уровня «-1», то есть те, кто сидит вместе с первым лицом на совещаниях. Для компаний размером в несколько тысяч это не так – в них члены правления в подавляющем большинстве случаев не знают всех сотрудников в своих вертикалях (ибо их сотни), что автоматически обезличивает любые рассуждения топ-менеджеров на тему персонала.

А такое обезличивание – тоже не есть хорошо. Как консультант в прошлом, знаю, что убедить в необходимости применения «лучших практик» руководство больших производственных предприятий очень нелегко. За мою почти десятилетнюю карьеру консультанта могу припомнить лишь пару случаев, когда первое лицо большого предприятия всерьез было заинтересовано в обсуждении современных методов управления персоналом. Из нескольких десятков...

четверг, 28 февраля 2013 г.

Мотивация и стимулирование


Мне столько раз приходилось говорить на эту тему на конференциях или с клиентами,  что я был просто уверен, что высказался и в этой колонке тоже. Гугл, однако, сообщает, что нет.  Придется высказаться теперь.

Первое, о чем нужно сказать в связи со словами, вынесенными в заголовок этой заметки, - это то, что начинающие HR-ы хронически путают их друг с другом. В русскоязычном Интернете поиск фразы «Как вы мотивируете ваших сотрудников?» в 8 или 9 случаях из 10 приводит к страницам, на которых обсуждаются вопросы оплаты труда, чаще всего прямо связанные с системами премирования. Увы, это совершенно неправильное понимание термина «мотивация», поскольку когда речь идет о премии, то это о стимулировании персонала, но уж никак не о мотивации.

Стимул – это нечто внешнее, само слово произошло от латинского stimulus – палка, которой погоняли осла. После того, как некий гений-погонщик догадался подвесить на ту же палку морковку и держать ее перед мордой несчастного животного, эволюция систем стимулирования практически завершилась.  Сегодня, когда мы извне воздействуем на сотрудника, обещая вознаградить его (например, за хорошую работу) или наказать (соответственно, за плохую) – это стимулирование персонала в своем чистом, практически первозданном виде.

Мотивация – это нечто внутреннее, почти интимное. Мотивация опирается на внутреннюю систему ценностей и обычно у взрослых людей довольно стабильна. Резко изменить внутреннюю мотивацию может разве что резкое изменение жизненных обстоятельств. Именно поэтому разговоры на тему  «внешняя мотивация» у меня вызывают сомнение изначально, даже если мотивацию и стимулирование заведомо никто не путает.

Можно ли повлиять на мотивацию подчиненного? В принципе, теоретически можно, но некоторые методы, к которым придется обратиться ради резкой смены жизненных обстоятельств, могут не понравиться ни вам, ни ему.

А простейший способ позитивно повлиять на уровень мотивации подчиненного – это оставить его в покое и для начала посмотреть на себя любимого.  Достаточно ли у меня самого мотивации, чтобы демонстрировать вовлеченное (engaged) отношение к работе, быть лидером, вести за собой? Потому что, как показывает практика, если демотивирован и disengaged сам руководитель, то с его подчиненных очень, очень малый спрос...

среда, 6 февраля 2013 г.

Как HR-у найти общий язык с руководителем?



Прежде чем найти что-то общее, иногда бывает полезно обратить внимание на различия. Попробуем.

Руководитель обладает широтой взгляда на бизнес и пониманием контекста. Это и владение, в той или иной степени, коммерческими вопросами, а также финансовыми, юридическими, IT, HR, PR и т.п. Это и понимание желаний акционеров (иногда - непубличных, иногда - даже невысказанных). HR ко всему перечисленному имеет отношение в гораздо меньшей степени, зато узкими эйчар-инструментами и техниками владеет относительно хорошо, плюс текущую ситуацию с персоналом (как собственным, так и обстановку на рынке труда) он, как правило, знает лучше руководителя.

Вот поэтому и непросто им найти точки соприкосновения для общения – о том, что важно руководителю, HR говорить не умеет. О том, о чем умеет – скучно и неинтересно руководителю. А если руководитель продвинутый и ему говорить о собственных сотрудниках не скучно, то все равно – некогда.

Так как же, с учетом сказанного, найти общий язык с руководителем? В общем, достаточно просто – нужно создать предпосылки. Какие? Попробуем:

1. Не тупить и выполнять свою обязательную программу без проколов и упущений. Если у компании по вашей милости одна за одной возникают проблемы с соблюдением трудового законодательства, грош цена вашим современным технологиям, лучшим практикам и прочим высоким-превысоким материям.

2. Делать в конкретной ситуации больше, чем может ожидать шеф. Управление персоналом - это сервис, а ваш начальник - это ваш главный клиент. Применяйте к своей работе законы хорошего сервиса.

3. Обеспечивать высокую эффективность работы. Умейте считать свои затраты, знайте, сколько стоит решение той или иной HR-задачи вам и сколько за такое же решение просят провайдеры.

4. Демонстрировать приемлемую для руководства скорость работы. Современный бизнес слабо предсказуем, поэтому если уж и возникла в компании вакансия «на вчера», нужно не истерить, что это невозможно, а сделать все возможное и сформировать лонг-лист кандидатов через пару дней, но не через две-три недели.

5. Помнить русскую поговорку  «сапожник без сапог». Управление своими собственными сотрудниками должно быть на высоте, иначе легко можно попасть в ситуацию, когда коллеги будут показывать на вас пальцем и говорить - и эти люди учат нас не ковыряться в носу!

Удачи!