пятница, 26 апреля 2013 г.

Создание команды


Совсем недавно я не очень позитивно высказывался в этой колонке о тренингах лидерства – и вот, на тебе, снова дорогая редакция провоцирует меня темой «развитие команд». Не дождетесь!

Хотя… совсем не сказать о том, что большинство т.н. командообразующих тренингов имеет к созданию команды космически далекое отношение, было бы неправильно. Почему? Да потому что экстремальные упражнения, предлагаемые на них, берут свое начало в скаутских практиках. Очень разумно предлагать скаутам, которые по определению должны много прыгать, ползать и плавать, именно такие виды деятельности. Но в наших офисах сидят ведь не скауты.

Для большинства современных офисных жителей командообразующие упражнения – это чистый экстрим, со всеми вытекающими последствиями. Да, трудно спорить с тем, что упражнения на взаимовыручку могут добавить взаимопонимания людям, которым до участия в тренинге этого самого взаимопонимания не хватало. Но могут ведь и не добавить… А изрядная доза стресса некоторыми участниками будет получена гарантированно, тут мне никаких особых доказательств не нужно, я помню лица…

Ну да ладно. Поговорим все-таки о создании/развитии команд как об одной обычных задач бизнеса. Допустим, что вам нужна команда для управления чем-нибудь крошечным – ну, пусть это будет бизнес с годовым оборотом в 50 миллионов долларов. Возражения – мол, такой бизнес в управленческой команде не нуждается, так как она у него давно есть – не принимаются. Допустим, вы этот бизнес только что купили и нужно прежнюю команду менять.

Или – без всяких покупок – старая команда показывает убытки и систематически, год от года, их увеличивает. Что означает, что ее тоже надо менять.

Или – что у вас есть классная идея для бизнеса, уже представлен успешный прототип и ваш ангел/инкубатор/венчурный капиталист говорит вам «Вау! Вот деньги – давайте начинать поскорее!». И вам снова нужна команда…

Как вы станете действовать? Думаю, что вариантов и подходов найдется много, но самая последняя идея, которая вас посетит, будет касаться вывоза кандидатов в лес...

среда, 3 апреля 2013 г.

Управление персоналом на производстве


Управление персоналом на производстве, особенно, если это 'настоящее' производство, расположенное в глубинке и насчитывающее многие тысячи работников, очень нелегкий хлеб, ибо сильно отличается от неких условных «канонов», привычных столичной HR-публике.  Тому есть несколько причин, навскидку приведу две.

Во-первых, это особенности локального рынка труда. Так уж сложилось, что большие предприятия были созданы там, где это было по какой-то причине правильно на момент начала их работы. То ли это было связано с наличием сырья, то ли с удобной логистикой, то ли с арифметической ошибкой Госплана, то ли с идеологическим капризом небожителей из ЦК КПСС. Вокруг этих предприятий сразу возникли моногорода, где в большинстве квартир как минимум один из членов семьи работал на комбинате. И это означает, что рынка труда как такового «вне предприятия» фактически нет – выбирать в ближайшей округе просто не из кого.

Это не есть хорошо, так как, с одной стороны, создает огромные сложности в подборе персонала, а с другой – провоцирует сотрудника работать абы как, так он знает (или догадывается), что его некем заменить,  а его руководителя, увы, приучает мириться с такой работой подчиненных.  

Во-вторых, управление компанией размером (говоря условно) в «несколько сотен» и в «несколько тысяч» сотрудников отличается кардинально. Да, разумеется, и там, и там генеральный директор не может помнить весь свой персонал (читатель согласится с тем, что возможности обычного человека здесь находятся где-то между 50 и 100 сотрудниками), но в компании из категории «несколько сотен» всех сотрудников более-менее знают хотя бы руководители уровня «-1», то есть те, кто сидит вместе с первым лицом на совещаниях. Для компаний размером в несколько тысяч это не так – в них члены правления в подавляющем большинстве случаев не знают всех сотрудников в своих вертикалях (ибо их сотни), что автоматически обезличивает любые рассуждения топ-менеджеров на тему персонала.

А такое обезличивание – тоже не есть хорошо. Как консультант в прошлом, знаю, что убедить в необходимости применения «лучших практик» руководство больших производственных предприятий очень нелегко. За мою почти десятилетнюю карьеру консультанта могу припомнить лишь пару случаев, когда первое лицо большого предприятия всерьез было заинтересовано в обсуждении современных методов управления персоналом. Из нескольких десятков...