пятница, 25 октября 2013 г.

Оценка исполнения… или эффективности?

Не менее десяти лет на рынке HR услуг присутствуют провайдеры, предлагающие обучение построению системы KPI (чаще) или построению такой системы и ее внедрению (реже). В Украине их меньше, в России больше, но есть они в каждой стране – свято место пусто не бывает. Обязательно найдется кто-нибудь, кто с ярким огнем в глазах и неподдельным энтузиазмом начнет убеждать свою паству (молодых HR-ов) в том, что идеальная система оценки достижения целей существует.

И действительно, на неподготовленные души такая проповедь действует безотказно – таблицы c KPI выглядят волшебно, формулы Excel щелкают идеально и мгновенно показывают, на какую величину бонуса может рассчитывать конкретный сотрудник при любом сочетании цифр по каждому из показателей. Красота! Святая вера в торжество идей коммунизма всеобщей справедливости, основанной на KPI, овладевает неокрепшими умами окончательно и бесповоротно.

Средние HR-ы в эту игру играли хотя бы раз, результаты применения табличек видели на практике (в том числе – на собственной шкуре) и начинают подозревать, что со святой верой что-то не так. Однако у них еще остается надежда, что, возможно, надо было просто выбрать другие показатели – маржу вместо объема продаж, прибыль вместо маржи, дивиденды вместо прибыли, процент выполнения плана вместо абсолютных цифр и еще много, много других идей.

Старшие HR-ы, умудренные опытом, играли в KPI не один и не два раза (и к тому же – в разных компаниях) и  знают, что проблемы, облепившие KPI-подход как ракушки морской камень, гораздо глубже и системнее, чем может показаться на первый взгляд. И это превращает ваше благое намерение справедливо разрулить выплату премий в любимый постсоветский спорт хождения по граблям.

Поскольку места в колонке мало, упомянем парочку из них. Во-первых, управление исполнением и управление эффективностью – это разные вещи. Эффективность – это дробь, где в числителе результат, а в знаменателе – затраты на его достижение. Выполнить план продаж – это одно, а корректно соотнести полученную от этих продаж выгоду с понесенными затратами – это совсем другое…

Во-вторых, противоречие между краткосрочными и долгосрочными целями еще никто на планете не победил. Попросите вашего генерального директора спросить одновременно у всех трех акционеров, что для них важнее – дивиденды 100 в этом и каждом следующем году или дивиденды 700 один раз как результат пятого года? Вас позабавит его рассказ о вызванной этим безобидным вопросом дискуссии, а вот ему самому - не до смеха...

пятница, 4 октября 2013 г.

Золотой ключик

Как оценить неизбежное сопротивление, с которым придется столкнуться при внедрении любых изменений?

Вопреки ожиданиям многих, довольно просто. Если изменения очевидно ведут к повышению определенности и росту порядка, сопротивление таким изменениям всегда будет меньше, чем в целом ряде других случаев.

Рассмотрим две ситуации, в которых одинаково нужны изменения, но сопротивление им будет совершенно различным.

В первой - компания (например, относительно молодая) несистемно ведет бизнес и многим становится ясно, что отсутствие порядка мешает абсолютно всем – от сотрудников и руководителей до клиентов и поставщиков. Из-за врожденного стремления к порядку, присущего большинству представителей homo sapiens (хотя и не всем, увы :-), внедрение изменений в такой компании может происходить очень даже позитивно. Достаточно обеспечить качественные внутренние коммуникации, чтобы снять неопределенность и ясно показать участникам изменений, что весь смысл происходящего заключается в наведении порядка. Как только люди поймут, что с каждым шагом вперед стабильность будет расти, сопротивление исчезнет и изменения получат необходимую поддержку.

Во второй – компания ведет бизнес давно и порядок ее работы устоялся и со стороны может даже казаться незыблемым. Проблема лишь в том, что порядок этот больше не соответствует чьим-то требованиям и/или ожиданиям – клиентов, руководства (возможно, нового) или владельцев (возможно, новых) и поэтому его придется ломать и строить новый.

Никакие коммуникации не спасут нас от сопротивления изменениям в этом случае, потому что в новый порядок поверить трудно – он где-то далеко, в туманном будущем. А вот подсознательный ужас от того, что вся существующая конструкция сейчас будет прямо сейчас рушиться и из-за вздымающихся клубов строительной пыли не только ничего не будет видно («неопределенность»), но и дышать, возможно, будет нечем («угроза лично мне») – вот это и есть один из основных источников сопротивления изменениям.

А раз причина сопротивления определена, им можно управлять.

Именно в умении распознать причины и оценить силу сопротивления и спрятан золотой ключик к успешным изменениям…