вторник, 23 декабря 2014 г.

Нужен ли вам кадровый резерв?


А как же, - так и просится на язык быстрый ответ. Куда ж без него? Это ведь наши самые достойные, проверенные-перепроверенные, тщательно отобранные сотрудники!

Этот ответ подразумевает, что продвижение внутренних кандидатов на руководящие должности всегда лучше, чем приглашение варягов со стороны.

Давайте подумаем, так ли это?

Вот, к примеру, давеча назначили иностранцев руководить несколькими из министерств. И продолжаются разговоры о том, что нужно всячески способствовать привлечению на госслужбу кандидатов из бизнеса. Выходит, что, несмотря на наличие системы кадрового резерва в подавляющем большинстве государственных структур, иногда все-таки лучше приглашать кандидатов со стороны.

Конечно, вряд ли в коммерческих организациях найдутся примеры столь же эпические по масштабу казнокрадства, как в некоторых министерствах и иных госорганах нашей родины. Поэтому и сравнивать одно и другое не очень корректно.

Не очень корректно, но все же возможно. И поэтому, назначение внутреннего кандидата становится далеко не бесспорным делом, если при замене конкретного руководителя вам представляется достаточно очевидным, что без изменения корпоративной культуры новую стратегию развития бизнеса не реализовать.

Ведь корпоративная культура – это практически коллективное бессознательное, человеку изнутри системы в голову вообще может не прийти шальная мыль о том, что что-то можно сделать совсем по-другому, ибо «у нас так принято».

Важно при выборе кандидата учитывать не только существующую культуру бизнеса («впишется или не впишется»), но и целевую («справится с перестройкой или не справится»). То есть ту, которой пока нет.

Вот и получается, что в некоторых случаях лучше пригласить руководителя со стороны…

А если уж и завершить новогоднюю колонку на приятной волне, то слава Богу, что не назначили иностранца руководить министерством образования и науки. Ведь если бы назначили, стало бы ясно, что еще несколько лет будет продолжаться этот чудовищный эксперимент над учителями, школьниками и студентами. А так остается хоть небольшая надежда, что МОН будет в 2015 году решено сжечь дотла, ибо вреда для страны от него много, а пользы практически никакой…


четверг, 13 ноября 2014 г.

Эффективность HR-процессов

Сразу сделаю оговорку – заметка будет не о деятельности HR-департамента, а о бизнесе в целом. По той простой причине, что управление персоналом в компании – ответственность вовсе не менеджеров по управлению персоналом, а всех тех, у кого есть хотя бы один подчиненный. Поэтому качество процессов подбора, адаптации, обучения, оценки, продвижения, внутренних коммуникаций и всех остальных, связанных с сотрудниками, напрямую влияет на результаты работы бизнеса в целом.

Есть ли у нас основания думать что за 15-20 лет существования Human Resources в Украине эффективность работы с персоналом заметно выросла?

Увы, нет никаких особых оснований так думать. Мы припозднились к моменту, когда в мире формировались основные подходы к работе с персоналом и поэтому потратили слишком много лет на перевод и изучение иностранных HR-инструментов, которые или уже потеряли, или теряют свою актуальность у нас на глазах.

Возьмем базовую проблему, связанную с мотивацией. Огромное количество инструментов работы с людьми в бизнесе построено на классике «стремление к удовольствию – избегание наказания» и эти инструменты до сих пор кое-как работают в отношении большинства сотрудников, увы. Если бы вообще не работали, было бы проще их менять на новые…

Беда же в том, что система кнута и пряника работает чем дальше, тем хуже. При этом HR-ы старшего поколения, которые еще помнят, кто такой Маркс, чаще всего вообще не знают, кто такие Пинк и Ариели. Остается надеяться, что HR-ы младшего поколения не будут их путать с певицей и стиральным порошком и не будут думать, что книги по поведенческой экономике не нужны просто потому, что на обложке нет заветных букв H и R.

Мораль: если мотивы, которые двигают вашими сотрудниками, вам непонятны (или вы думаете, что понятны, но на самом деле понимаете их смутно), эффективность работы отдельных сотрудников в вашем бизнесе будет низкой. А уж говорить об эффективности взаимодействия между сотрудниками я не буду вообще, чтобы не портить настроение под конец заметки.

В общем, читайте книжки Дэниела Пинка и Дэна Ариели! Искренне рекомендую.

понедельник, 22 сентября 2014 г.

Поиск талантов в современных условиях

Несмотря на высокую психологическую науку, участвующую в выработке правил "найма лучшего кандидата», меня не оставляет чувство, что в этой сфере остается много проблем. Из общения с коллегами я вижу, что рекрутеры (неважно, внутренние или внешние) стараются изо всех сил, а нареканий со стороны заказчиков (внутренних или внешних) на качество кандидатов меньше не становится.

Хочу отметить как минимум одно место, которое осложняет процесс: это лежащая в основе сегодняшних процедур найма наша двойная уверенность, что таланты на рынке труда есть, и что их там «достаточно» много.
Дефицит талантов стал уже общим местом, о нем пишут деловые СМИ, о нем говорят на профильных конференциях, на него ссылаются менеджеры, оправдывая неудачи бизнеса.

В абсолютных величинах талантов, наверное, меньше не становится. Но в связи с резким расширением возможностей для эффективных сотрудников на глобальном рынке труда, локальному рынку остаются крохи. А если к этому добавить понятную озабоченность внутренней ситуацией в стране, то картина выходит совсем печальная. В итоге: утечка мозгов ускоряется и на рынке труда действительно приходится вступать в борьбу буквально за каждого хорошего кандидата.

Как ее выиграть?

Наверное, пора от реактивного подхода в подборе переходить к проактивному. 

Реактивный работает так: реагируем на уже возникшую потребность – собираем пул доступных кандидатов, которым в принципе интересна вакансия – проводим предварительный отбор – предоставляем заказчику выбрать лучшего кандидата из нескольких финалистов. 

Это стандартный подход, он работает уже десятилетиями, работу получит «лучший из доступных».  

Одна из самых главных проблем – дефицит времени. Следствие первое – как правило, смотрим только локальный рынок, в лучшем случае – всю Украину. Следствие второе, не очень заметное, но очень вредное: с кандидатом обсуждается ситуация «здесь и сейчас». Т.е. временной горизонт переговоров сужается в точку: «начало работы через три недели, условия вот такие, можете приступить?»

Проактивный работает так: определяем пул ключевых позиций - начинаем спокойно мониторить рынок по ним – потихоньку, без нажима, знакомимся с кандидатами – находим талант, докладываем руководству.

Это возможный подход, его только пробуют некоторые компании. Качество такого подбора потенциально выше, работу может получить «лучший из лучших».

Проблема в проактивном подходе: руководители не готовы отвлекаться от текущих вопросов бизнеса и тратить время на обсуждение «неактуальных сейчас» кандидатов.

Но есть и очевидный плюс: нет дефицита времени. Например, ничего не мешает договориться о начале работы через 6 или 12 месяцев. И обсуждать можно не только начальные условия, но и карьерные перспективы таланта на несколько лет вперед. 

понедельник, 4 августа 2014 г.

Ловушка 22


Рассмотрим абстрактную ситуацию, которая будет интересна большему количеству читателей, чем может показаться на первый взгляд. Хоть и описывается предельно просто, одним предложением: «Вы хотите найти себе новую работу, но у вас нет опыта в выбранной сфере».

Как нетрудно увидеть, ситуация эта вполне универсальна и касается она не только 22-летних выпускников высших учебных заведений. При смене вида деятельности она может приключиться и в 32, и в 42 года. А также и в 52. В любом, собственно, возрасте.

Рассмотрим тогда, для определенности, классическую ловушку, в которой себя ощущает выпускник вуза: на работу меня не берут, потому что нет опыта, а опыта нет, потому что не берут на работу. Вопрос: как в эту ловушку не попасть?

У меня есть ответ, который, увы, не понравится большинству сегодняшних выпускников.

Ответ очень простой. Нужно иметь мужество ЗАРАНЕЕ РЕШИТЬ, какая именно работа (сфера деятельности) вам будет интересна следующие 10 лет.

И «заранее» в этом контексте – это вовсе не за полгода-год до получения диплома (хотя и это неплохо, можно тему дипломной работы правильно выбрать :-).

Заранее – это за три-пять лет. То есть на младших курсах, если уж речь идет о выпускнике.

И после сделанного выбора – засучить рукава и взяться за работу. Вести блог, писать (переводить) книгу, читать лекции начинающим, изучать новый язык программирования, преподавать детям, вести кружок в дворце детского творчества, паять/лудить/сверлить прототип устройства, которое реализует вашу гениальную идею, выбрасывать его и делать новый. И много чего еще можно делать.

И происходит волшебство! Менеджер по персоналу работодателя, разговаривающий с вами во время первого интервью, не очень много понимает в вашей гениальной идее и почему вам пришлось выпаивать микроконтроллер из первой версии прототипа. Но безошибочно видит ваши горящие глаза и пропускает вас на второе собеседование к вашему будущему начальнику.

Ага, спросите вы. А что, если я не хочу работать на дядю, а хочу работать на себя? И планирую замутить стартап?

Да ничего, отвечу я, все работает. За тем лишь исключением, что у ваших инвесторов и ваших клиентов нет менеджеров по персоналу на входе в процесс, поэтому ваши горящие глаза видит сразу лицо, принимающее решение.

В общем, главное, чтобы глаза горели. Для успеха в карьере, да и в жизни в целом тоже, очень важно, чтобы вам хоть чем-то СИЛЬНО хотелось заниматься.

среда, 2 июля 2014 г.

Автоматизация в HR

Вопрос софта для автоматизации рутинных задач в управлении персоналом далеко не нов. Если мне память не изменяет, еще в 2005-2006 годах журнал «Управление Персоналом – Украина» готовил и публиковал ежегодные сравнительные обзоры программ для HR. Казалось бы, за добрый десяток лет на рынке эти программы давно должны были бы уже делать абсолютно все и еще и кофе в постель приносить.

Так ли это? Увы, не так. То ли рост наших запросов опережает рост функциональности HR-софта, то ли еще какая собака зарылась, но воз, практически, и ныне там. Комплексного решения дешевле нескольких десятков тысяч долларов, которое хорошо закрывало бы как базовую функциональность (кадровый учет и начисление заработной платы, для начала), так и качественно поддерживало бы лучшие практики (автоматизация подбора плюс кадровый резерв, управление эффективностью плюс выход на премирование по результатам, управление обучением и развитием с поддержкой МООК, управление оценкой, и т.п., и т.д.) – как не было, так и близко нет.

В заметке поговорить обо всем не получится, мало места. Возьмем для простоты хорошо понятный многим функционал подбора персонала. Что нам нужно в автоматизации подбора? Минимальная поддержка бизнес-процессов (заявки на подбор требуют согласования) – нужна? Нужна. Хорошее распознавание оригинальных резюме (т.н. парсинг) с автоматическим, без участия оператора, внесением в базу – надо? Надо. Сквозной поиск текста по всем элементам базы (включая исходные резюме) необходим? Однозначно. CRM-подобные функции для работы с кандидатами, хотя бы на уровне поганенькой современной ATS (Applicant Tracking System) должны быть? А как же без них?!

И теперь внимание, вопрос: и где это все? Отдельные элементы вполне найти возможно, но вот чтобы оно само с собой в целом дружило, такого нет и в помине…

Да и по кусочкам тоже счастья мало, откровенно говоря. Пример: последние пару лет мы в своей работе для автоматического внесения информации в базу кандидатов используем международно известный парсер. Производитель оного парсера обещал точность распознавания входных файлов с резюме (включая документы на кириллице) на уровне 94-96%. Наша же практика показывает, что в среднем качество распознавания кириллических документов не выше 70-80%. Вот тебе, бабушка, и Юрьев день.

Почему все так печально? А все очень просто – есть два мира: мир международных компаний, которые сидят на собственных стандартных системах всемирного масштаба и милостиво позволяют местным кадровикам и бухгалтерии дополнительно купить 1С:ЗУП (или аналогичную по классу и цене софтину) для решения простых и конкретных ежедневных и ежемесячных вопросов. И мир локальных компаний, которым решения ежедневных и ежемесячных вопросов как-то почти достаточно. А продвинутые HR-практики, соответственно, пока еще не на повестке дня…

Что же делать? Как минимум, пойти и наново обсудить свои потребности с IT-директором. А вдруг у них там что-то новенькое на подходе? В облаках... Или уже в смартфонах?


понедельник, 2 июня 2014 г.

Есть ли что-то новое в оплате труда?


В мире, где новая модель смартфона устаревает через год-полтора, нам начинает казаться, что в сфере оплаты труда все давно устоялось и больше ничего не происходит. Это, конечно, не так. Изменения здесь есть, просто они происходят медленнее, чем появляются новые модели телефонов...

Во-первых, в развитых странах четко видна тенденция увеличения прозрачности и справедливости при построении систем оплаты труда. Компании, которые по тем или иным причинам не могут платить своим сотрудникам больше, стали прилагать усилия для того, чтобы у персонала по крайней мере не возникало ощущение несправедливого подхода к оплате. Здесь нужно отметить как внутреннюю справедливость (примерно одинаковая оплата за примерно одинаковую работу/квалификацию/зону ответственности), так и справедливость внешнюю (платить не меньше, чем в аналогичных случаях платят в других компаниях). А компании, у которых есть возможность для увеличения ФОТ, все в большей степени понимают, что простая стратегия мелких повышений зарплаты, более-менее отражающих рост стоимости жизни, уже не работает так хорошо, как раньше.

Во-вторых, повышается сравнительная важность гибкости в трудовых отношениях. Все больше семей имеют больше одного источника дохода, и все чаще для некоторых сотрудников возможность частичной занятости или гибкого графика становится важнее, чем очередное повышение оплаты.

В-третьих, становится все более очевидным сдвиг от платы за должность и/или статус к оплате за реальную квалификацию/навыки или за результаты работы. Одним из любопытных следствий становится уменьшение количества грейдов в системах оплаты труда и одновременное расширение диапазонов оплаты труда внутри конкретного грейда.

Наконец, отчетливо заметной стала тенденция индивидуального подхода к построению систем оплаты труда. Единого "правильного" рецепта нет, и подход, который хорошо работает в другой стране или в другой отрасли, может оказаться не просто бесполезным, но и вредным, если вы решите механически прикрутить его у себя…




вторник, 29 апреля 2014 г.

Развитие руководителей

Хороший тренер, готовящий своего подопечного к стометровке, знает, что для получения высоких результатов в спринте важнее всего мышцы бедра, голени, и, пусть и в меньшей степени, мышцы живота, а также, разумеется, техника бега. И в тренировочном процессе сосредотачивается прежде всего на этом. Если все сделано правильно, бегун будет пробегать дистанцию быстрее. Это хорошо.

Вопрос: если тренером все сделано правильно (то есть выбраны и предложены правильные методы тренировки), станет ли подопечный олимпийским чемпионом?

Нет, не станет. Почему?

Второстепенная причина: если тренер не сам разрабатывал упражнения, а взял чужие, он, скорее всего, не до конца будет понимать смысл происходящего. В частности, для разных подопечных нужны разные упражнения… Особенно в сфере психологической подготовки. Мораль: результат зависит не только от содержания тренинга, но и от личности тренера. 

Главная причина: гораздо больше, чем от личности тренера и от набора упражнений, результат зависит от самого обучаемого.

Если кто-то (это может быть как сам тренер, так и президент футбольного клуба) допустил ошибку с выбором игрока, то никакие усилия на тренировках не приведут к успеху. Например, игрок сам не заинтересован в развитии. Или, возможно, заинтересован, но имеет психотип, не очень подходящий для достижения успеха в данной деятельности… Ведь хорошо известно, что некоторые спортсмены соревнуются, чтобы выиграть (и готовы как рисковать, так и потерпеть неудачу), а некоторые – чтобы не проиграть (и стараются прежде всего избежать неудачи, то есть свести риск к минимуму).

Все вышесказанное напрямую относится к развитию руководителей в бизнесе. Повторим коротко: главное – нужен правильный подопечный, затем – правильный тренер, затем – правильная программа развития.

Увы, довольно часто крупные компании игнорируют первый пункт, средние – первые два, а начинающие – все три.

вторник, 1 апреля 2014 г.

Сравнительная эффективность сотрудников

Годика три тому назад в аналогичной заметке я писал про эффективность и про анекдот о том, что в Ватикане работает примерно половина сотрудников. Та заметка вышла какой-то потешной, а жаль. Ведь тема эффективности – это тема №1 в бизнесе.

Начнем с банального для любого HR-а утверждения, что все сотрудники разные и показывать будут и разную производительность, и разную эффективность.

И вот здесь большой интерес для думающего руководителя может вызвать сравнение показателей лучших сотрудников и средних сотрудников. Например, если окажется, что разница такого сравнения составит единицы процентов, то станет ясно сразу и навсегда: тратить время и силы на отбор неких «лучших» сотрудников не имеет никакого смысла, ибо эти затраты просто-напросто не окупятся.

Интересно? Давайте подумаем о статистике. Для видов деятельности с невысокой сложностью работы результаты лучших будут выше примерно на 50%.

Это много, очень много. И именно поэтому в успешных компаниях мы чаще всего наблюдаем мощные HR-службы. Ведь нужны они в том числе и для управления результативностью персонала.

Однако это еще не вся песня… Для видов деятельности с высокой сложностью работы результаты лучших сотрудников превышают средние показатели более чем на 200%.

Вдумайтесь – результативнее более чем в три раза! Это фантастически много! Становится понятно, почему рекрутеры в компаниях, занятых разработкой программного обеспечения, готовы буквально удавиться, лишь бы заполучить самых лучших кандидатов...

Но сложным бизнесом сегодня является не только разработка программ. Я в бизнесе давно и смею утверждать, что многие бизнесы стали намного сложнее за последние 15-20 лет. И эту тенденцию не остановить.

Ну и напоследок – проведите среди сотрудников мини-опрос (или поставьте вопрос как часть ежегодного исследования) вокруг примерно такого утверждения: «Моя результативность заметно выше средних показателей в нашей компании». Ответы могут вас очень даже повеселить…

понедельник, 3 марта 2014 г.

Что произойдет с обучением в Украине в 2014 году?

Ой, сколько всего произойдет! Год этот запомнится многим и надолго…

Но прежде чем перейти к главной теме заметки – явлению МООК, я позволю себе короткое отступление.

Рецепт быстрой реформы высшего образования для Украины был дан мной ровно пять лет назад в одноименной заметке блога… Ситуация, конечно, немного изменилась, но, похоже, в 2014 произойдет с большинством украинских т.н. вузов (а их, на минуточку, более 800) именно то, что я и предлагал в 2009 году. А именно:
- как минимум половина высших учебных заведений будут быстро закрыты к ядрене фене, - поскольку ни высшими, ни учебными они по сути своей не являются, а являются лавочками по продаже дипломов, лишь немного завуалированной необходимостью посещать лекции и сдавать экзамены и зачеты;
- кардинальные изменения ожидают само министерство имени Табачника, поскольку терпеть этот образцовый рассадник коррупции при новой власти не представляется возможным. Если и не закрыть его целиком, то вывести из-под него все вузы совершенно необходимо.

А теперь – к теме заметки. За прошлый год явление МООК (массовые открытые онлайн курсы, MOOC – Massive Open Online Courses) в мире приобрело такие масштабы, что стало ясно, что это никакая не мода – это навсегда. Судите сами, по состоянию на сегодня – у Coursera уже 6400000 слушателей, у edX и у Udacity примерно по 1600000 на каждого. Никакой ошибки с количеством нулей нет – счет действительно идет на миллионы!

Рассмотрим чуть подробнее проект Coursera. Это более 500 курсов, подкрепленных как привычными  текстовыми материалами (учебные пособия, проверочные задания, решения), так и аудиолекциями и видеоматериалами. На некоторые курсы одновременно записываются более 100000 (!!!) студентов. Поддержку Coursera оказывают более 30 крупнейших американских университетов во главе со Стенфордом.

Так вот: обучение взрослых (тренинги) неминуемо воспользуется этой новой возможностью. Я уверен, что большие изменения в подходах к обучению и развитию сотрудников произойдут уже в этом году.

понедельник, 3 февраля 2014 г.

Социальная ответственность

Сегодня, в дни самого серьезного противостояния народа и власти за все годы независимости, было бы лицемерием просто писать очередную заметку о классическом КСО.

Поэтому лишь отметим, что социальная ответственность бизнеса в такое время, как сейчас, заключается в том, чтобы не молчать. И крупный бизнес в Украине выбрал свою позицию, твердо заявив, что кровопролитие недопустимо.

А теперь – просто о социальной ответственности, без бизнеса.

Знаменитому Виктору Гюго (Victor Hugo) принадлежат слова: «если диктатура является фактом, то революция становится правом» (when dictatorship is a fact, revolution becomes a right).  Отметим при этом, что жил и творил великий прозаик в XIX веке, где еще не было фашистских диктатур.

Паскаль Мерсье (Pascal Mercier) родился лет примерно на 150 позже, когда диктатуры в Европе уже цвели пышным цветом. В книге «Ночной поезд на Лиссабон», рассказывая о событиях в Португалии времен диктатуры Салазара, он пишет почти то же самое, но гораздо сильнее по смыслу: «диктатура делает революцию долгом каждого» (when dictatorship is a fact, revolution is a duty).

Посмотрите фильм «Ночной поезд на Лиссабон», который снят в прошлом году. Это не Голливуд, но вам и понравится, и даст пищу для размышлений.

А в завершение этой заметки – еще одна замечательная цитата из этой книги, которая, увы, не попала в фильм: “I love tunnels. They 're the symbol of hope: sometime it will be bright again. If by chance it is not night.”

От каждого из нас зависит, увидим ли мы день или ночь в конце туннеля.