Мотивация и стимулирование

Мне столько раз приходилось говорить на эту тему на конференциях или с клиентами,  что я был просто уверен, что высказался и в этой колонке тоже. Гугл, однако, сообщает, что нет.  Придется высказаться теперь.

Первое, о чем нужно сказать в связи со словами, вынесенными в заголовок этой заметки, - это то, что начинающие HR-ы хронически путают их друг с другом. В русскоязычном Интернете поиск фразы «Как вы мотивируете ваших сотрудников?» в 8 или 9 случаях из 10 приводит к страницам, на которых обсуждаются вопросы оплаты труда, чаще всего прямо связанные с системами премирования. Увы, это совершенно неправильное понимание термина «мотивация», поскольку когда речь идет о премии, то это о стимулировании персонала, но уж никак не о мотивации.

Стимул – это нечто внешнее, само слово произошло от латинского stimulus – палка, которой погоняли осла. После того, как некий гений-погонщик догадался подвесить на ту же палку морковку и держать ее перед мордой несчастного животного, эволюция систем стимулирования практически завершилась.  Сегодня, когда мы извне воздействуем на сотрудника, обещая вознаградить его (например, за хорошую работу) или наказать (соответственно, за плохую) – это стимулирование персонала в своем чистом, практически первозданном виде.

Мотивация – это нечто внутреннее, почти интимное. Мотивация опирается на внутреннюю систему ценностей и обычно у взрослых людей довольно стабильна. Резко изменить внутреннюю мотивацию может разве что резкое изменение жизненных обстоятельств. Именно поэтому разговоры на тему  «внешняя мотивация» у меня вызывают сомнение изначально, даже если мотивацию и стимулирование заведомо никто не путает.

Можно ли повлиять на мотивацию подчиненного? В принципе, теоретически можно, но некоторые методы, к которым придется обратиться ради резкой смены жизненных обстоятельств, могут не понравиться ни вам, ни ему.

А простейший способ позитивно повлиять на уровень мотивации подчиненного – это оставить его в покое и для начала посмотреть на себя любимого.  Достаточно ли у меня самого мотивации, чтобы демонстрировать вовлеченное (engaged) отношение к работе, быть лидером, вести за собой? Потому что, как показывает практика, если демотивирован и disengaged сам руководитель, то с его подчиненных очень, очень малый спрос...

Как HR-у найти общий язык с руководителем?

Прежде чем найти что-то общее, иногда бывает полезно обратить внимание на различия. Попробуем.

Руководитель обладает широтой взгляда на бизнес и пониманием контекста. Это и владение, в той или иной степени, коммерческими вопросами, а также финансовыми, юридическими, IT, HR, PR и т.п. Это и понимание желаний акционеров (иногда - непубличных, иногда - даже невысказанных). HR ко всему перечисленному имеет отношение в гораздо меньшей степени, зато узкими эйчар-инструментами и техниками владеет относительно хорошо, плюс текущую ситуацию с персоналом (как собственным, так и обстановку на рынке труда) он, как правило, знает лучше руководителя.

Вот поэтому и непросто им найти точки соприкосновения для общения – о том, что важно руководителю, HR говорить не умеет. О том, о чем умеет – скучно и неинтересно руководителю. А если руководитель продвинутый и ему говорить о собственных сотрудниках не скучно, то все равно – некогда.

Так как же, с учетом сказанного, найти общий язык с руководителем? В общем, достаточно просто – нужно создать предпосылки. Какие? Попробуем:

1. Не тупить и выполнять свою обязательную программу без проколов и упущений. Если у компании по вашей милости одна за одной возникают проблемы с соблюдением трудового законодательства, грош цена вашим современным технологиям, лучшим практикам и прочим высоким-превысоким материям.

2. Делать в конкретной ситуации больше, чем может ожидать шеф. Управление персоналом - это сервис, а ваш начальник - это ваш главный клиент. Применяйте к своей работе законы хорошего сервиса.

3. Обеспечивать высокую эффективность работы. Умейте считать свои затраты, знайте, сколько стоит решение той или иной HR-задачи вам и сколько за такое же решение просят провайдеры.

4. Демонстрировать приемлемую для руководства скорость работы. Современный бизнес слабо предсказуем, поэтому если уж и возникла в компании вакансия «на вчера», нужно не истерить, что это невозможно, а сделать все возможное и сформировать лонг-лист кандидатов через пару дней, но не через две-три недели.

5. Помнить русскую поговорку  «сапожник без сапог». Управление своими собственными сотрудниками должно быть на высоте, иначе легко можно попасть в ситуацию, когда коллеги будут показывать на вас пальцем и говорить - и эти люди учат нас не ковыряться в носу!

Удачи!